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17May2021

(Français) Paiements par carte : quelques découvertes !

Posted By: DEVLHON Consulting

[vc_row][vc_column][vc_column_text]On apprend plein de choses à lire l’Observatoire CB du Groupement des Cartes Bancaires CB. Et l’on remet en perspective l’évolution des paiements en France.

Ainsi apprend-on que les paiements sans contact ont représenté en 2020 39% des paiements par carte, ce qui souligne leur généralisation. On peut mesurer exactement la part du commerce en ligne en montants : 103,8 milliards € en 2020, soit 21% des 486,2 milliards € réglés par carte en 2020. On découvre d’ailleurs que si, sans surprise, les sites marchands généralistes (Amazon, etc.) ont largement profité de la crise sanitaire avec une hausse des paiements les concernant de 18,5%, les vétérinaires et animaleries ont fait pratiquement aussi bien (+17,6%) ! On en a très peu parlé mais, en 2020, les Français ont dépensé comme jamais pour leurs animaux domestiques. C’est l’une des principales tendances de l’année.

Autre découverte, la distribution sur le territoire français des paiements par carte. Difficile de mieux souligner l’hyper-concentration économique sur la seule région de l’Ile-de-France (toutefois, cela fait des années que nous tentons d’alerter – sans grand succès ! – sur ce phénomène et ses conséquences pour la banque de détail) :

La carte bancaire (on en compte 72,7 millions en France) est le moyen le plus utilisé (60%) pour les dépenses courantes des ménages et il ne cesse de se développer. Pourtant, il semble se heurter à un plafond de verre, comme l’indique la survie des chèques, en nombres :

Et surtout en montants :

C’est là une spécificité française dans la zone Euro, où les chèques ne représentent pas 1% des paiements dans la plupart des pays. La carte ne parvient pas à se substituer facilement aux chèques pour les dépenses de gros montants. Pourtant, en France, n’a-t-on pas trop tendance à tout miser sur elle ?

Selon l’Observatoire, la France était en 2019 le premier marché des paiements par carte de la zone Euro avec 608,8 milliards, loin, très loin devant l’Allemagne (350 milliards), l’Italie (219 milliards) et l’Espagne (210 milliards).

Or quelle est la principale différence avec l’Allemagne en termes de moyens de paiement ? Non pas tant l’usage du cash, comme on le croit souvent trop vite. En Allemagne, les prélèvements représentent plus de la moitié des paiements et plus du double, en proportion, par rapport à la France. Quant aux virements, ils comptent pour plus de 30% des paiements, contre moins de 20% en France.

En somme, on se félicite de la montée en puissance du sans contact et, désormais, du paiement par mobile. Toutefois, au vu de ces chiffres, l’évolution des paiements ne demeure-t-elle pas assez incomplète en France ?

Score Advisor[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]

14May2021

(Français) Paiement par mobile: les banques françaises ne négligent-elles pas trop l’expérience client ?

Posted By: DEVLHON Consulting

[vc_row][vc_column][vc_column_text]Que le paiement par mobile se soit nettement développé en 2020 en France, cela semble incontestable. Mais dans quelle mesure ? Sous quelles perspectives ? Tentons de décrypter quelques tendances dans un tableau très flou.

Une première donnée est fournie par le Baromètre Paylib/Kantar : en 2020, 38% des Français ont déjà eu l’occasion de payer en utilisant leur mobile. Mais l’accroissement n’a pas été plus fort en 2020 qu’en 2019.


De plus, en termes d’utilisation régulière, le chiffre, selon d’autres sources, parait nettement moins élevé (9%). Et l’on ne dispose pas d’éléments pour juger de l’utilisation d’un mobile pour payer en ligne (où il apporte nettement plus de commodité et de sécurité par rapport à une carte bancaire), payer sans contact ou transférer de l’argent. Dans ces conditions, on comprend toujours mal la décision des Caisses d’épargne et des Banques populaires arrêter Paylib sans contact.

Par ailleurs, le Baromètre Paylib/Kantar produit ces deux tableaux qui, mis côte-à-côte, invitent à se demander si beaucoup d’utilisateurs ne sont pas déçus ! Après tout, une évolution en dents de scie, avec un recul assez net en 2019, a été observée aux Etats-Unis pour les paiements par mobile.

Quant au palmarès des applications utilisées, celui ci-dessus contredit tout à fait un autre assez récent :

Que croire ? L’important est de constater les bons scores, dans les deux tableaux, de Google Pay et d’Apple Pay – surtout si l’on considère, pour ce dernier, que l’IPhone n’a que 24% de parts de marché en France.

C’est important car la tendance est de faire évoluer les applications de paiement mobile vers des super-apps. En y intégrant des fonctions complémentaires (Scan & Go pour éviter les caisses en magasin, cashbacks, places de marché, paiement fractionné, …). Ce que ne propose pas Paylib, l’application qui rallie tous les grands groupes bancaires français, au moment où le paiement mobile semble décoller.

Tout se passe comme si l’on voulait seulement substituer une habitude de paiement à d’autres, simplement parce qu’on la présente comme plus commode. En s’inspirant d’exemples étrangers, on insiste ainsi sur la fonction de transfert entre personnes, qui semble la mieux à même de convaincre les utilisateurs et de les convertir plus largement à l’emploi de l’application.

Cependant, limité à quelques fonctions, Paylib serait la plupart du temps utilisé directement depuis les appli bancaires sans être téléchargé. C’est que pour beaucoup d’utilisateurs potentiels, sans doute, ces fonctions seules manquent d’intérêt. C’est en tous cas ce qu’indique le Baromètre :

En fait l’utilisation du mobile participe d’un recul (relatif) des espèces et des chèques et d’une vive hausse de la carte et du sans contact, que la crise sanitaire a accentués, quoiqu’il s’agisse là d’une tendance patente depuis quelques années. Le mobile ne semble donc pas créer une dynamique propre mais apparait plutôt comme un moyen de paiement supplémentaire, s’ajoutant aux autres, avec une tendance, à ce stade, à être davantage utilisé pour certaines dépenses (alimentation, habillement, …) plutôt que d’autres.

Son usage étant désormais lancé, le mobile pourra bénéficier d’une dynamique propre dès lors qu’il transformera réellement l’expérience de paiement. Mais de ce point de vue et face à la concurrence que pourront leur faire les Big Tech, on peut se demander si avec Paylib (et à la différence de Lyf) les banques françaises n’ont pas en l’occurrence une vision bien trop étroite de l’expérience client.

Score Advisor[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]

10May2021

(Français) Sanlam-Saham : à quand les «synergies» promises ?

Posted By: DEVLHON Consulting

[vc_row][vc_column][vc_column_text]Le leader panafricain de l’assurance a réussi à préserver ses revenus malgré la crise, mais sa marge s’effondre et l’intégration des actifs africains du marocain Saham s’éternise.

Ce n’est finalement pas une surprise. 2020 et les conséquences de la crise sanitaire sur le secteur de l’assurance auront quelque peu freiné les ambitions panafricaines du géant sud-africain Sanlam.

Certes, ce dernier est parvenu à maintenir, voire légèrement améliorer ses revenus l’année dernière (87,2 milliards de rands, soit près de 5 milliards d’euros, comparés aux 84,25 milliards de rands de 2019

( https://www.jeuneafrique.com/920849/economie/sanlam-le-leader-africain-des-assurances-chamboule-sa-direction/ ), mais les bénéfices tirés de sa méga-acquisition marocaine, effective au 1er octobre 2018, tardent encore à porter leurs fruits.

« Les valorisations de toutes les opérations du groupe ont été affectées par l’environnement opérationnel du Covid-19, contribuant à un rendement négatif de la valeur des fonds propres », reconnaît d’emblée le groupe.

SANLAM TRAVERSE LA PÉRIODE LA PLUS DIFFICILE DE CES DERNIÈRES DÉCENNIES

Sanlam affiche en effet un rendement de ses fonds propres négatif (-2,8 %) en 2020, contre un rendement positif l’année précédente (6,4 %), selon les derniers chiffres publiés. Un indicateur fondamental pour évaluer l’aptitude du groupe à poursuivre sa croissance – notamment dans une perspective d’intégration, avec une nécessaire capacité d’innovation et autres investissements associés.

RALENTISSEMENT ECONOMIQUE EN AFRIQUE SUBSAHARIENNE

Comme anticipé lors de la publication de ses résultats intérimaires, au mois de septembre dernier, « Sanlam traverse la période la plus difficile à laquelle le groupe a été confronté depuis de nombreuses décennies », expliquait Paul Hanratty, le DG du groupe, à cette occasion.

À présent, l’assureur sud-africain ne donne plus d’indication précise quant à la réalisation complète de l’intégration – à l’origine fixée, justement, à 2020 – de l’ex-Saham Finances dans ses activités.

« La réalisation des synergies prendra plus de temps que prévu initialement en raison du ralentissement de la croissance économique dans la zone d’influence de Saham à la suite du Covid-19. Nous restons convaincus que les synergies peuvent être réalisées, mais nous avons décidé de les laisser émerger en tant qu’écarts d’expérience positifs futurs », explique le groupe dans sa communication financière rendue publique à la mi-mars.

Pour les observateurs du marché, Sanlam a subi en 2020 « l’effet ciseaux » sur ses revenus qui sont challengés à la fois par le Covid-19 et par la santé économique des acteurs (de ses clients).
Ainsi, le résultat net de Sanlam est tombé à 2,9 milliards de rands l’année dernière, contre 7,1 milliards en 2019. La marge nette, elle, s’amenuise à 3,28 % (contre 8,5 % en 2019).

PART DE L’AFRIQUE DU SUD TOUJOURS LARGEMENT DOMINANTE

Pour rappel, Sanlam historiquement implanté en Afrique australe ( https:/ www.jeuneafrique.com/540014/economie/le-marocain-saham-cede-son-pole-assurances-au-sud-africain-sanlam-et-devient-un-fonds-dinvestissement/ ) avec une forte activité en assurance-vie souhaite développer ce segment dans les marchés de l’ex-Saham (une trentaine de pays en Afrique subsaharienne et au Maroc), dominés par l’assurance non-vie.

LES ANALYSTES NE S’ALARMENT PAS

Sur ce dernier volet, là aussi, un retard est à craindre puisque, toujours selon les données issues du rapport annuel 2020 de Sanlam, la part de ses activités sud-africaines est toujours largement majoritaire. Du moins, le périmètre de revenus hors de l’Afrique du Sud n’a pas évolué. Ce d’autant
qu’il a été décidé en mai de l’année dernière de suspendre les plans d’expansion en Égypte et en Éthiopie.

En effet, sur 87,2 milliards de rands de chiffre d’affaires en 2020, 57,3 milliards (65,7 %) proviennent d’Afrique du Sud, et 23,2 milliards (26,7 %) des « autres opérations en Afrique ». Ce ratio était de 65,3 % en Afrique du Sud pour 27,2 % pour le reste du continent en 2019.

Pas de quoi alarmer les analystes toutefois, qui anticipent un net redressement du résultat net à ses niveaux de 2018, dès 2021-2022, depuis la publication des derniers résultats du groupe.
Rendez-vous à mi-parcours, en septembre prochain.

 

Aurélie M’Bida pour Jeune Afrique, 23 mars 2021[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]

5May2021

(Français) Trade Finance : Les banques africaines entrent dans la danse

Posted By: DEVLHON Consulting

[vc_row][vc_column][vc_column_text]Les groupes panafricains, notamment marocains, se sont positionnés sur ce créneau bancaire et commencent à ravir des parts de marché aux grands établissements européens et américains.

Lorsqu’un exportateur euro­péen ou chinois de turbines veut avoir l’assurance qu’il sera payé par son client africain, qui entend lui aussi savoir si la marchandise est bien sur le bateau, ou quand le producteur de fleurs kényan entend être rassuré sur le paiement de la facture par le grossiste d’Amsterdam, qui souhaite être sûr de l’embarquement des roses dans l’avion, ils se tournent vers leurs banques. Une banque pour l’impor­tateur, une autre pour l’exportateur et une troisième « confirmatrice » au milieu pour émettre et garantir les outils des lettres de crédit, de l’en­caissement documentaire, etc.
Ce financement du commerce international, appelé trade finance par les professionnels, semble avoir été relativement peu affecté par la pandémie. « Passé le premier moment d’observation, au global le business s’est relativement bien porté par rapport à d’autres acti­vités bancaires» , constate Yoann Lhonneur, directeur associé chez Devlhon Consulting. « Certains pays ont été plus impactés que d’autres, déclare Blandine Gamblin, respon­sable Trade Finance pour l’Afrique à la Société Générale, mais, dans l’en­semble, la baisse a été légère, et nous attendons un rebond en 2021. »
Pas de bouleversement donc, mais une tendance sur le long terme s’affirme, qui n’a rien à voir avec le virus : la montée des coûts et de la complexité. « Le trade finance a vécu une révolution silencieuse, explique Yoann Lhonneur, car on assiste à un fort resserrement des règles de conformité, et de leur application, sous l’effet du durcissement des normes antiblanchiment, des embar­gos et des exigences réglementaires en matière de fonds propres. » Les banques africaines n’ont pas toujours les capitaux requis pour assumer le risque de certains gros contrats, et elles doivent se tourner vers les grandes banques internationales, qui vendent chèrement leurs services.
Deux parades se dessinent. La première vient des institutions finan­cières de développement, comme Afreximbank ou Oikocrédit, inves­tisseurs pour l’inclusion financière. « Nous fournissons aux banques soit -des parts de capital soit des prêts seniors, explique duloufemi Cédrick Montetcho, responsable des investis­sements financiers chez Oikocrédit.

Reste à disposer des capitaux requis pour assumer les risques de certains gros contrats.

Ecobank a un département financier pour les PME qui nous intéressent ainsi que pour les coopératives agricoles, qui n’ont pas beaucoup d’actifs ni les moyens de financer leur production. Nos marges sont étroites, et notre rôle est d’apporter aux banques les ressources néces­saires pour qu’elles puissent faire leur travail sans avoir à se montrer trop gourmandes. »
La deuxième parade, c’est l’accom­pagnement des entrepreneurs un peu perdus dans le labyrinthe des procé­dures et des financements. « Les PME occupent une très grande place dans notre stratégie, rappelle Blandine Gamblin. Nous avons ainsi créé des “Maisons de la PME” dès 2018 : nous en comptons huit aujourd’hui [Sénégal, Burkina Faso, Côte d’Ivoire, Bénin, Ghana, Cameroun, Guinée Conakry, Madagascar], et une neu­vième devrait bientôt ouvrir ses portes au Mozambique. Qu’elles soient clientes de la Société générale ou non, les PME et TPE y trouvent une expertise et des conseils auprès de partenaires locaux [ cabinets d’audit, cabinets de conseil, experts-comp­tables … ) qui les aident à construire un business plan, une stratégie et un plan de financement afin de sécuriser notamment leurs projets de dévelop­pement à l’export ou à l’import. »

Virage numérique

Société générale travaille aussi avec BPI France, dans le cadre de l’orga­nisation de missions pour accom­pagner les entrepreneurs dans l’exploration de nouveaux marchés, et avec Proparco, dans le cadre de conventions de partage de risque sur des instruments trade finance. « L’Afrique est un formidable relais de croissance pour nous, ajoute­t-elle. En matière d’innovation, nous avons mis au point l’offre Green Trade Finance, avec des critères d’éli­gibilité que nous présentons actuelle­ment à nos clients, par exemple pour l’importation de panneaux solaires. »
L’innovation digitale fait aussi par­tie des solutions. « Le tradefinance est très consommateur de papiers, aussi nous proposons déjà des solu­tions alternatives, comme la plate­forme digitale we.trade, en Europe, qui utilise la technologie blockchain et dont l’Afrique pourrait constituer l’un des prochains axes de dévelop­pement. Cette plateforme permet le traitement d’une opération “de bout en bout”, de la saisie du contrat com­mercial au règlement de l’opération. Une autre plateforme digitale pour le trade finance, Komgo, utilisée en Europe par plus de 160 entreprises et 40 banques est actuellement en test au sein de certaines de nos filiales en Afrique », annonce Blandine Gamblin.
Même avis pour Yoann Lhonneur, qui déclare : « Les acteurs africains ont démontré une agilité propre à tra­vers le mobile banking, et ils joueront notamment la carte de la dématéria­lisation de documents. Ils auront recours à des technologies capables d’analyser des factures, des contrats, les documents de connaissement, et de faciliter la surveillance de la conformité. »
L’emploi des cryptomonnaies comme le bitcoin pour faciliter le paiement et le dénouement des contrats ne semble pas séduire les banques. Elles sont plus concernées par la mise à niveau des normes du système de paiements interbancaires Swift, qui adoptera, en 2025, la norme 1so20022.
Finalement, « le marché africain du tradefmance est à fort potentiel, estime Yoann Lhonneur. Les acteurs sont rodés, car ils ont fait leurs premières armes dans le commerce des matières premières. Le poids de l’Asie y est de plus en plus fort, ce qui pousse les banques continentales à étendre leur présence en Afrique de l’Est et en Afrique anglophone».
Les banques africaines semblent profiter de vents favorables. Il y a d’abord le phénomène de derisking, qui dissuade certaines grandes banques de financer des contrats jugés trop compliqués, par exemple vers la RD Congo. « Des banques plus petites profitent de l’aubaine», constate Yoann Lhonneur.

Montée en puissance

On voit aussi certaines grandes ins­titutions, telle la BNP, fermer bou­tique sur le continent. Les banques continentales prennent leur place. Pour réduire les coûts, elles ouvrent des bureaux à Londres ou à Paris. « Elles ont compris qu’il leur fallait surmonter le handicap de leur trop faible ratio de fonds propres en mon­tant en puissance, car elles n’ont pas le bilan de la Deutsche Bank, pour­suit-il, et qu’il leur fallait s’acheter des parts de marché en renforçant leurs capacités humaines et techniques pour maîtriser le domaine réglemen­taire et s’adapter aux besoins de leurs portefeuilles. »
Les « champions» du tradefinance avec l’Afrique se répartissent, selon lui, en plusieurs groupes.

Les européens comme Société Générale ou Caceis (Crédit agri­cole), et leurs filiales sur le corridor Europe voisinent avec les grandes banques américaines sur le corridor Amérique, comme Citi ou JP Morgan. Le corridor Asie est dominé par les Standard Chartered, HSBC, ICBC et autres Mitsubishi.

Certaines grandes institutions ferment boutique et sont remplacées par des banques du continent.

Et puis il y a le groupe des banques africaines de taille continentale, sou­vent marocaines, BMCE, Ecobank, BCP, Attijariwafa, Absa, qui comblent peu à peu l’écart qui les sépare des stars internationales. Elles ont moins peur de traiter avec les exportateurs et importateurs chinois menacés de sanctions par les États-Unis ou l’Europe. Surtout, elles seront plus à l’aise que leurs concurrents inter­nationaux pour développer le trade finance quand la Zone de libre­échange africaine (Zlecaf) deviendra une réalité et que le commerce intra­africain prendra enfin son envol.

 

Alain Faujas pour Jeune Afrique spécial finance de mai 2021.

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4May2021

(Français) BMCE Bank of Africa sous pression au sud du Sahara

Posted By: DEVLHON Consulting

[vc_row][vc_column][vc_column_text]Alors que les besoins en fonds propres brident le développement de son portefeuille de crédits depuis des années, la banque va aussi être amputée de certains de ses revenus par la crise du Covid.

Comme en 2017 et en 2019, le groupe BMCE Bank of Africa (13,9 milliards de dirhams – 1,3 milliard d’euros – de PNB) a sollicité ses actionnaires pour renflouer ses fonds propres. Au début d’août, la banque a proposé aux porteurs d’actions de convertir les dividendes qu’ils ont perçus au titre de l’exercice achevé en décembre 2019 en nouvelles parts du capital, soit environ 1 milliard de dirhams. Pour encourager l’ensemble du tour de table à participer, les actionnaires historiques, FinanceCom, RMA et SFCM ont annoncé leur contribution avant même l’entame de la collecte. En plus du pressant besoin de financement pour son plan stratégique, le groupe implanté dans 31 pays – dont 20 situés en Afrique – doit répondre aux exigences des différents régulateurs.
En 2018, la banque avait estimé son besoin en fonds propres à environ 6,5 milliards de dirhams pour ne pas entraver le développement de son portefeuille de prêts.
En juin 2019, le groupe britannique CDC avait apporté 1,9 milliard de dirhams pour prendre 5 % du capital de la banque marocaine. « L’argent injecté par CDC n’aura servi qu’à combler l’impact de la réforme IFRS 9 » (entrée en vigueur en 2018, la norme modifie en profondeur les règles actuelles de classement et d’évaluation des actifs financiers), fait savoir un analyste financier. Le groupe BMCE devra chercher 2 milliards de dirhams supplémentaires entre 2021 ou 2022 si la situation économique ne s’arrange pas. Selon nos informations, le personnel aura, lui, la possibilité de prendre des parts du capital à hauteur de 1 milliard de dirhams. « Les fonds propres de BMCE-BOA demeurent relativement modestes, malgré une légère amélioration consécutive aux injections de capitaux en 2019. Cette situation limite la capacité de la banque à absorber les pertes potentielles, ce qui pourrait créer un nouveau besoin d’injections de capitaux dans un environnement difficile », note Moody’s dans son analyse.

Équation compliquée

« La banque doit poursuivre son développement, augmenter sa rentabilité opérationnelle, alors que dans le même temps elle est pénalisée par un niveau trop faible de fonds propres. C’est une équation compliquée liée aux contraintes réglementaires qui vont peser sur elle au moins jusqu’en 2022 dans les pays de la région Uemoa », explique Yoann Lhonneur, directeur associé du cabinet Devlhon
Consulting, pour qui la BMCE-BOA demeure néanmoins un établissement robuste. La période est d’autant plus délicate pour la banque qu’à la surveillance du niveau des ratios prudentiels s’ajoutent les terribles conséquences de la crise du Covid-19. Toutes les analyses prédisent un ralentissement économique important sur le continent, lequel se traduira notamment par une détérioration de la qualité des emprunteurs. Cette perspective inquiète la banque, dont le portefeuille de crédits au sud du Sahara connaît déjà une hausse des créances en souffrance. Elles sont passées de 8,2 % en 2017 à 9,1 % l’année dernière. Certes, ce niveau reste en deçà de la moyenne du secteur en Afrique subsaharienne (11,4 %) selon les statistiques de Moody’s, mais il est probable qu’en raison de la conjoncture économique globale, la dégradation se poursuive au cours des prochains exercices. C’est d’ailleurs pour cette raison que l’agence américaine a changé les perspectives de sa notation, en les passant de « stables » à «négatives».

Absence de garanties

« Conscients de cette tendance, les marchés subsahariens ont montré ces dernières années un moindre appétit pour le risque», a constaté Yoann Lhonneur. Avant de procéder à des augmentations de capital entre 2017 et 2019, la banque avait déjà en partie fermé le robinet des crédits en ne sélectionnant que les dossiers les plus sûrs. Connu pour être élitiste, BMCE-BOA finance en priorité les projets gouvernementaux et détient aussi de grandes parts sur le marché des fonctionnaires.
Cette sélectivité permet à la banque de générer en Afrique subsaharienne 33 % de ses revenus, alors qu’elle n’y distribue que 25 % de ses crédits. Cette année, en l’absence de garanties, les banques financent encore moins que d’habitude les petites et moyennes entreprises, en très grande difficulté.
Traditionnellement, dans cette zone, BMCE-BOA investit fortement dans les bons du Trésor, peu  rémunérateurs mais présentant un risque quasi nul.
Son produit net bancaire provient davantage de commissions sur des opérations d’import-export que des intérêts obtenus grâce aux prêts qu’elle octroie. La crise actuelle devrait ainsi se révéler particulièrement coûteuse pour la banque marocaine, au sein de laquelle l’optimisme habituel est néanmoins toujours de mise. Selon nos sources, les résultats enregistrés cette année reflètent déjà
l’ensemble de ces difficultés. « Parallèlement au contexte du Covid-19, la banque est confrontée à une concurrence de plus en plus diversifiée, venant des banques ou des sociétés technologiques qui fournissent des services financiers. Cette situation provoque une tension sur les prix et donc sur la rentabilité globale, alors que dans le même temps les coûts de la banque ne peuvent pas être réduits
d’autant», conclut Yoann Lhonneur.

 

EL MEHDI Berrada, pour Jeune Afrique Spécial Finance d’octobre 2020[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]

3May2021

(Français) Sanlam cherche la bonne formule

Posted By: DEVLHON Consulting

[vc_row][vc_column][vc_column_text]Deux ans après avoir jeté son dévolu sur le marocain Saham Finances, le géant sud-africain tarde à tirer le meilleur parti de cette acquisition. Mais sa direction reste optimiste.

Une grosse valorisation, une vaste empreinte géo­graphique, une pléthore
de personnalités … Quand Sanlam et Saham Finances annoncent leur mariage en
mars 2018, les ingrédients d’un événe­ment à marquer d’une pierre blanche sont réunis. Le premier assureur africain, qui se prévaut, au moment de l’opération, d’un chiffre d’affaires concernant la vente de services financiers de 58,7 milliards de rands (4,5 milliards de dollars) au titre de l’année écoulée, signe un chèque de 1,05 milliard de dollars pour acquérir la totalité des parts dans la branche assu­rances du groupe Saham, de Moulay Hafid Elalamy, ministre de l’Industrie etdu Commerce du Maroc depuis 2013. « En 2018, Saham Finances a la plus grande couverture de marchés en Afrique (26 pays lors de l’acqui­sition) – hors Afrique du Sud-, et Sanlam bataille avec Old Mutual pour la place de leader en Afrique australe. Lorsque vous combinez Sanlam et Saham Finances, vous arrivez à la plus grande opération du secteur des assurances en Afrique, en dehors des réassureurs », rappelle un analyste financier. Sur le papier, le mariage est quasi parfait car les deux groupes pré­sentent des métiers complémentaires. L’assureur chérifien se positionne his­toriquement sur le créneau non-vie et le sud-africain sur celui de l’assurance vie. En fusionnant, sous la houlette de l’entité Sanlam Emerging Markets (SEM), chacun pouvait garder sa spé­cificité et poursuivre son développe­ment tout en profitant de synergies comme l’optimisation de la réassu­rance et l’amélioration de la diversifi­cation des gammes de produits.
Mais deux ans après la conclusion définitive du deal, la fusion des deux groupes n’est pas totalement abou­tie. « Chacune des deux entités est restée ans sa compétence métier, même si les synergies s’es­quissent, par exemple avec le partage d’wérience de Saham en gestion des sinistres», observe Yoann Lhonneur, directeur associé du cabinet Devlhon Consulting. « Sanlam est davantage reconnu pour les produits vie, et Saham les produits non-vie, à savoir des assurances traditionnelles rela­tives à l’automobile, à l’habitation … Toutefois, l’intégration apporte une vraie capacité à servir la clientèle des multinationales», poursuit-il.

La situation est bien prise en compte par le géant sud-africain, qui entend mener à bien ses objectifs, initiale­ment fixés à 2020. « L’intégration des entités de Saham est toujours en cours, et nous nous concentrons sur les synergies dans l’expansion des activi­tés vie (life insurance) sur les marchés de Saham historiquement dominés par l’assurance générale (general insu­rance) », explique à JA Heinie Werth, le directeur général de SEM.

Repenser les Implantations

Longtemps cantonné à l’Afrique aus­trale, Sanlam s’est massivement implanté dans les pays francophones grâce à cette fusion. Un gain qui s’est matérialisé dans les comptes du groupe sud-africain qui, après la consolidation des résultats de Saham, a dégagé des revenus en progression de près de 30 % l’an dernier, à 84,25 mil­liards de rands. L’assureur, qui compte désormais des filiales au Maroc, en Algérie, en Tunisie, en Côte d’Ivoire ou encore au Sénégal, doit néanmoins encore batailler pour atteindre son ambition de figurer parmi les leaders dans chacun de ces pays.
En Côte d’Ivoire – son premier marché subsaharien francophone-, Allianz, Sunu, Axa et NSIA se par­tagent l’essentiel du marché aux côtés de Sanlam. Et, bien que ce dernier reste leader sur le segment non-vie avec 52 milliards de F CFA (79 mil­lions d’euros) de chiffres d’affaires en 2018, son pendant vie est largement devancé. « Saham était historiquement très fort en IARD (incendies, accidents et risques divers), mais sur le segment vie, Sunu Assurances Vie Côte d’Ivoire [48 milliards de F CFA contre 24 mil­liards pour Saham en 2018] et Allianz Vie (27 milliards de F CFA] sont de loin les mieux implantés», nous confie un expert en assurances en Afrique de l’Ouest. Celui-ci note également que le changement de direction réalisé à la fin de 2018 et l’arrivée du Burkinabè Roland Ouedraogo en remplacement de l’architecte du développement de la filiale ivoirienne, Joël Ackah, a sans doute provoqué un « léger trou d’air, avec des pertes de portefeuilles.»
Sanlam doit par ailleurs parachever la rationalisation de sa présence dans les pays où le groupe sud-africain et Saham s’étaient tous deux dévelop­pés. Le processus a été entamé au Rwanda l’an dernier, où Sanlam a décidé de fusionner ses deux filiales Soras Assurance et Saham Rwanda, axées sur le segment vie. Mais aussi au Kenya, au mois de juillet, où il a cédé la filiale locale héritée du groupe marocain au profit de l’assureur mau­ricien MUA. Au Nigeria, la redéfini­tion de l’implantation est également en cours. Avant le rachat par Sanlam, Saham détenait une participation minoritaire dans Unitrust et une autre, majoritaire, dans Continental Re. De son côté, Sanlam disposait d’une part minoritaire dans FBN Insurance.
« Une fois le rapprochement réalisé, et afin d’éviter les doublons, le groupe a cédé sa participation au niveau d’Uni­trust en 2019. Et au vu de l’importance du marché, il a renforcé sa position dans FBN Insurance, montant à 100 % au capital», explique-t-on au siège de Casablanca. Pour l’heure, reste donc encore le cas de Continental Re. Un investissement « qui n’a pas donné les résultats escomptés compte tenu de la situation économique du pays et qui a nécessité l’injection de nou­veaux capitaux en 2018 », estime Godfrey Chingono, directeur adjoint assurances pour l’agence sud-africaine GCR Ratings.
« D’autres filiales ont des fonda­mentaux qui s’affaiblissent et qui ont besoin de capitaux», complète l’ana­lyste sud-africain. En 2019, Sanlam a utilisé 48 millions de dollars pour recapitaliser ses activités en zone Cima, « mais avec peu de perspec­tives de retour sur investissement. Des coupes restent donc possibles », explique l’analyste.

Plus forts face à la crise

Mais à l’heure où la crise du corona­virus mobilise toute l’attention du groupe, il est probable que la direc­tion de Sanlam se concentre dans l’immédiat sur la gestion des affaires courantes. Sanlam traverse en effet « la période la plus difficile à laquelle le groupe a été confronté depuis de nombreuses décennies », a reconnu Paul Hanratty, le nouveau DG du groupe, à l’occasion de la présentation des résultats intérimaires. Au cours des six premiers mois de 2020, Sanlam a d’ailleurs affiché un résultat opération­nel en baisse de 39 %, à 3,5 milliards de rands contre 5,8 milliards en juin 2019.
« Dans l’immédiat, l’urgence pour un groupe comme Sanlam n’est pas de vendre ou d’acheter des actifs, mais bien de sécuriser ses activités», estime Patrick Vernet, expert dans le secteur des services financiers en Afrique, qui souligne la décision, intervenue en mai, de suspendre le plan d’expansion de l’assureur en Egypte et en Ethiopie.
Ralentie par la crise économique, la fusion des activités héritées de Saham avec celles de Sanlam reste néanmoins pleine de promesses, assure la direc­tion du groupe sud-africain. Pour lui donner plus de visibilité, ce dernier vient d’adopter une marque com­mune: Sanlam Pan Africa. Déclinée en Sanlam Pan Africa Vie et Sanlam Pan Africa Non-Vie, pour des activités toujours gérées respectivement depuis Le Cap et Casablanca.

 

Aurélie M’BIDA, Jeune Afrique spécial finance d’octobre 2020[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]

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29Apr2021

(Français) Regain d’appétit de Sunu, le groupe du très discret Pathé Dione

Posted By: DEVLHON Consulting

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Le groupe de bancassurance du vétéran franco-sénégalais n’a cessé de croître, profitant de la consolidation du secteur. Où s’arrêtera-t-il ?

Sunu est en passe d’acquérir une septième filiale africaine de l’allemand Allianz, deux ans après avoir conclu le rachat de six d’entre elles. L’assureur panafricain, fondé et contrôlé depuis Paris par l’emblématique Pathé Dione, a en effet acquis au début de 2019 les participations d’Allianz Africa dans six filiales au Bénin, au Burkina Faso (vie et non-vie), au Mali, au Togo et fusionné les activités de Sunu Assurances IARD Centrafrique avec la filiale locale d’Allianz.

Début janvier, comme l’a révélé Jeune Afrique Business ( https:/ www.jeuneafriquebusinessplus.com/fr/806593/pathe-  dione-sunu-sapprete-a-acquerir-la-filiale-dallianz-au-congo- brazzaville/), c’est sur Allianz Congo-Brazaville que Sunu jette son dévolu. Même si l’accord définitif n’est pas conclu, les autorités locales n’ayant pas, pour l’heure, validé la transaction, les tractations sont bel et bien terminées. Le holding des sociétés du groupe Sunu Participations a d’ailleurs déjà obtenu l’agrément de la Cima, le régulateur régional.

L’assurance puis la banque.

Pour les professionnels du secteur, cette razzia sur les filiales d’Allianz est d’autant plus cohérente qu’elle permet au groupe de Pathé Dione d’étendre en quelques coups son empreinte régionale au sud du Sahara.

Selon eux, cette offensive obéit à trois principes : la volonté affichée de Sunu d’élargir son périmètre ; la stratégie d’Allianz de sortie de certaines filiales trop consommatrices en fonds propres ; la nouvelle réglementation Cima qui vise au renforcement et la consolidation du secteur des assurances.

À LIRE Assurances : à qui profitent les nouvelles règles du jeu ? (https:/ www.jeuneafrique.com/mag/892877/economie/assurances- a-qui-profitent-les-nouvelles-regles-du-jeu/)

Mais l’ambitieux Pathé Dione ne s’arrête pas là. Insatiable, le groupe panafricain présent dans quinze pays d’Afrique subsaharienne et dont le total de bilan consolidé a atteint 486 milliards de F CFA en 2019 (741 millions d’euros), s’est aussi révélé offensif dans le secteur bancaire.

Après la prise de contrôle de Banque populaire de l’épargne et du crédit (BPEC) du Togo à la mi-2018, « rebrandé » Sunu Bank Togo l’année suivante, Sunu tente d’acquérir avec le capital-investisseur AfricInvest, BNP Burkina Faso (https:/ www.jeuneafrique.com/mag/860200/economie/burkina- faso-mali-guinee-simon-tiemtore-bernard-et-kone-dossongui-aux- portes-de-bnp-paribas/). Un temps considéré comme favori, et déjà présent au tour de table de la filiale ivoirienne Bicici, l’assureur jette finalement l’éponge, à la fin de 2019, face à une opération jugée trop coûteuse.

Un an plus tard, c’est le groupe Vista Bank du discret Simon Tiemtoré (https:/ www.jeuneafrique.com/1079653/economie/qui-est-simon- tiemtore-acquereur-des-filiales-de-bnp-paribas-au-burkina-et-en- guinee/). qui acquiert la majorité de contrôle de la filiale burkinabè de BNP, ainsi que de la Bicigui (BNP en Guinée).

Spirale acquisitive

La déconvenue n’est pourtant pas vécue comme un échec par l’assureur franco-sénégalais qui fêtera ses 80 ans cette année.

Au contraire, Sunu rebondit en Afrique centrale. En RD Congo d’abord, où le groupe obtient l’agrément dans le courant de mars 2020 pour planter le drapeau de Sunu Assurances IARD (https:/ www.jeuneafrique.com/907603/economie/le-panafricain- sunu-a-la-conquete-du-marche-congolais-de-lassurance/) – cinq ans après la libéralisation du secteur dans le pays.

En parallèle, il procède à l’augmentation de capital de toutes les filiales de 1 à 3 milliards de F CFA, en application de la nouvelle réglementation Cima. Puis, met le cap sur le Congo.

Une spirale acquisitive qui n’est pas sans rappeler la manière dont a été fondé le groupe il y a vingt-trois ans, avec la rencontre entre le mathématicien Pathé Dione et Claude Bébéar (https:/ www.jeuneafrique.com/126348/economie/path-dione/), le fondateur d’Axa, à la faveur du rachat par le groupe français de l’Union des assurances de Paris (UAP) dont il est alors directeur Afrique.

À LIRE Assurances : Axa repart à l’assaut des marchés africains (https:/ www.jeuneafrique.com/mag/841835/economie/assurances-axa-lafrique-a-quitte-ou-double/)

C’est à ce moment-là que le panafricain Sunu naît avec, sous son bras, les filiales africaines de l’ex-UAP. Six ans plus tard, en 2004, alors que le groupe Sunu prend forme, il reprend les trois filiales Vie d’Axa en Côte d’Ivoire, au Cameroun et au Gabon.

Après cette première phase de croissance externe, Pathé Dione procède à la restructuration de son groupe : le holding Sunu Finances, qui détient Sunu Participations, est chargé de la gestion des sociétés, tandis que sa filiale Sunu Services regroupe les directions centrales du groupe à Abidjan.

LA VISION DE SUNU EST CLAIREMENT PORTÉE PAR SON FONDATEUR

Dès 2011, Pathé Dione prend des dispositions pour assurer la pérennité de son « empire » en organisant son comité de direction. Ce dernier est composé de Mohamed Bah, directeur général délégué de Sunu Participations, chargé du développement international et de la stratégie ; de Joël Amoussou DG délégué responsable de la finance ; et, enfin, de Karim-Franck Dione, fils du fondateur, directeur zone hors Cima.

Leader de l’assurance-vie

Malgré sa large empreinte géographique, Sunu reste perçu comme un acteur de « petite taille » sur la marché panafricain, malgré son chiffre d’affaires consolidé de 298 millions d’euros en 2019, face à des géants tels que les sud-africains Sanlam et Old Mutual, ou encore les assureurs marocains (Wafa, RMA.).

Certes, mais dans les pays de la zone CFA, en revanche, son rôle de premier plan est difficilement contestable.

LE GROUPE CONFIRME SON AMBITION DE DEVENIR L’ACTEUR PANAFRICAIN DE RÉFÉRENCE

En Côte d’Ivoire, Sunu est le premier acteur en matière d’assurance- vie, avec plus de 30 % de parts de marché et 51 milliards de F CFA de chiffre d’affaires en 2019, loin devant NSIA Vie (18 %), Allianz Vie (16%) et Saham Vie (15 %). La Côte d’Ivoire (filiales vie et non-vie comprises) représente d’ailleurs plus d’un tiers des revenus du groupe (37 % en 2019). Sunu est également performant en assurance-vie au Burkina Faso (3e acteur, 15 % du marché en 2017), au Bénin, au Cameroun et au Sénégal (3e acteur, 28 % de parts en 2017).

À LIRE La guerre des assureurs aura bien lieu :
https:/ www.jeuneafrique.com/mag/749620/economie/finance- la-guerre-des-assureurs-aura-bien-lieu/

Pour rappel, la quasi-totalité des effectifs du groupe Sunu, avec plus de 4 000 collaborateurs, salariés et commerciaux exclusifs, est africaine.

« La vision de Sunu est clairement toujours portée par son fondateur », commente Ridha Meftah, partner chez EY Tunisie, responsable de la division Financial services consulting et Afrique francophone. « À la lumière de cette seconde vague d’acquisitions entamée fin 2018-début 2019, le groupe confirme son ambition de devenir l’acteur panafricain de référence », poursuit-il.

LE TOGO EST UN VÉRITABLE LABORATOIRE, TOUTE L’ACTIVITÉ DE SUNU Y EST REPRÉSENTÉE

Chantiers internes et externes

Cette large empreinte géographique n’est pas sans créer son lot de soucis (coûts en fonds propre, organisation, conformité.) Ce d’autant plus que Sunu mène en parallèle une « révolution » interne, au travers de son grand projet « Digitass ». Lancé il y a deux ans, il prévoit la « transformation profonde » du groupe d’ici à 2023, à travers notamment une modernisation de la relation client et un focus sur l’efficacité opérationnelle, selon le management de Sunu.

Ce programme est actuellement en cours sur un périmètre pilote du groupe avec de fortes ambitions de généralisation pour 2021 et 2022 à l’ensemble des pays de présence. Le Togo, véritable laboratoire du groupe – toute l’activité de Sunu y est représentée – permettra d’expérimenter les synergies au sein des différentes entités.

ACCÉLÉRER SON DÉVELOPPEMENT DANS LES MARCHÉS À FORT POTENTIEL HORS CÔTE D’IVOIRE

Les intégrations de filiales ont-elles déjà porté leurs fruits ? En la matière, le groupe a une stratégie reposant sur cinq points : « Renforcer sa position de leader en assurance-vie et accroître sa part de marché en non-vie », « bâtir une organisation efficace et performante », « diversifier ses activités par la création d’un pôle bancaire », « accélérer son développement dans les marchés à fort potentiel hors Côte d’Ivoire », « porter son métier sur les technologies de l’information et de la communication », détaille Pathé Dione dans le dernier rapport annuel publié par le groupe.

Pour ce qui est du développement de ses marchés, les pistes sont nombreuses. Selon Yoann Lhonneur, directeur associé du cabinet Devlhon Consulting, « les perspectives de croissance dans certains pays donnent au groupe Sunu une certaine attractivité. C’est le cas du Burkina Faso par exemple, un marché de taille importante, ou encore du Togo, avec ses opportunités dans le segment corporate. »

À LIRE Bancassurance : la grande offensive du panafricain Sunu (https:/ www.jeuneafrique.com/mag/847573/economie/bancassurance- la-grande-offensive-de-livoirien-sunu/)

En 2019, justement, la croissance de l’assurance-vie chez Sunu a été largement portée par le Burkina Faso. Au pays des Hommes intègres, le chiffre d’affaires est en hausse de 137 % (ce qui représente une progression d’environ 8,5 millions d’euros), à la suite de l’absorption d’Allianz Assurances Burkina Vie (7,3 millions d’euros de chiffre d’affaires en 2019). À périmètre constant, le chiffre d’affaires de la filiale a progressé de 18 % par rapport à l’exercice précédent en partie du fait des bonnes performances de la branche prévoyance.

Quid du premier bilan post-acquisitions ?

Sur le segment dommages (non-vie), l’intégration des ex-filiales d’Allianz a permis d’accroître de 11 millions d’euros cumulés au Burkina et au Bénin. Toujours sur ce segment, la hausse des revenus est de 40% au Togo, pour un chiffre d’affaires boosté à 3,5 millions d’euros en 2019 et de 200 % au Mali où le CA a grimpé à 7,4 millions d’euros. La fusion-absorption des deux groupes en Centrafrique a également permis une hausse du chiffre d’affaires de 102 % la même année.

SUNU A RÉCUPÉRÉ CERTAINES FILIALES QUI PEUVENT ÊTRE CONSIDÉRÉES COMME DIFFICILES

Malgré ces avancées, certains observateurs restent sceptiques quant à la perennité de quelques un des actifs cédé à Sunu par Allianz. « Nos projections ont révélé que l’augmentation du capital réglementaire combinée aux investissements opérationnels locaux rendrait difficile le maintien de niveaux de rentabilité viables pour Allianz, étant donné le volume d’activité de ces entités », expliquait Delphine Traoré, directrice des opérations d’Allianz Africa (https:/www.jeuneafrique.com/1081035/economie/delphine-traore-allianz-africa-malgre-les-cessions-notre-chiffre-daffaires-a- triple-en-afrique/), à Jeune Afrique en novembre dernier.

« Sunu a récupéré certaines filiales qui peuvent être considérées comme difficiles. Sunu doit encore organiser les synergies et harmoniser les pratiques entre des filiales aussi différentes que la Côte d’Ivoire et le Mali », juge un expert du marché financier panafricain des assurances.

Sunu doit donc trouver le moyen de faire fructifier ses acquisitions sur de petits marchés, pour en rembourser le coût d’acquisition. Or, le groupe a par ailleurs injecté des montants considérables dans ses fonds propres, qui sont passés de près de 64 millions d’euros à 83 millions d’euros, entre 2018 et 2019.

L’impact du Covid-19

Nul doute que la pandémie du Covid-19 a « complexifié » le rachat du réseau Allianz par Sunu, alors que les marges des assureurs sont sous pression du fait d’une activité réduite et de performances fluctuantes sur les marchés financiers.

Les effets de la pandémie sur les performances de Sunu en 2020 ne seront connues que lors de la publication prochaine des résultats annuels. Il est peu probable, cependant, qu’ils amènent l’assureur à dévier de la trajectoire tracée par son fondateur et PDG, qui a doté son groupe d’un slogan qui sonne autant comme un leitmotiv qu’une mise en garde. « Notre métier, l’assurance ». Qui dit mieux ?

Aurélie M’Bida pour Jeune Afrique[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]

20Apr2021

(Français) DEMAIN, UN COMPTE CO2 POUR TOUS?

Posted By: DEVLHON Consulting

[vc_row][vc_column][vc_column_text]Mastercard, associé à la fintech suédoise Doconomy, vient d’annoncer la mise à disposition pour toutes les banques d’un calculateur de consommation carbone pouvant être lié aux dépenses enregistrées sur une carte de paiement ou sur un compte bancaire. A travers cette initiative, un tout nouveau rôle des banques se dessine.

Depuis plusieurs années, différents établissements financiers proposent à leurs clients de s’engager pour le climat à travers eux.

Il y a d’abord des établissements « engagés ». Avec eux, l’argent que vous laissez sur votre compte ne servira en rien à financer des activités polluantes. Ce principe de choix des déposants, déjà développé par des établissements comme le Crédit Coopératif, a été particulièrement retenu par quelques néobanques récemment lancées comme Helios (liée à Solaris Bank) en France. Et cette orientation introduit une mise en concurrence tout à fait nouvelle des banques – ainsi avec Helios, qui renvoie à cet effet à l’application Rift/Oxfam.

 

Le problème est que l’engagement des clients est alors assez passif et ne concerne pas leur propre consommation carbone. C’est pourquoi d’autres acteurs – comme par exemple la néobanque Bunq – permettent de calculer une empreinte carbone individuelle directement à partir de nos dépenses.

Pour ce faire, la plupart des acteurs se fondent sur le Åland Index, développé par la Bank of Åland, dont il est difficile de se prononcer sur la fiabilité et qui ne fournit de toute manière que des moyennes approximées de consommation de CO2. Toutefois, pour sa formule Green, Monabanq utilise, elle, les données de l’ADEME.

 

Quoi qu’il en soit, le principe est celui d’une prise de conscience, que Mastercard entend propager à l’échelle mondiale à travers les banques et la mise en place, associée à son calculateur, d’un système de récompenses, débouchant sur des projets concrets de reforestation. En quoi Mastercard ne fait que recopier l’initiative d’Alibaba/Ant Financial, lancée en 2016 : Ant Forest.

Dans le cadre de la Green Digital Finance Alliance lancée en partenariat avec le Programme environnemental des Nations unies, Ant Financial (la filiale financière d’Alibaba) a en effet mis en place un système de récompenses individuelles portant sur la réduction de sa consommation carbone à travers des comportements vertueux, comme l’usage des transports en commun ou les paiements en ligne (ce qui tombe bien pour Alipay, avec laquelle Ant Forest peut être couplée !). On gagne ainsi des points verts qu’Ant Financial convertit en plantations forestières – la plantation d’un arbre étant un acte symbolique traditionnel fort en Chine (voir la présentation vidéo ici).

Au total, le principe est celui d’une valorisation de certains comportements à travers une appli bancaire et à partir de là les activités bancaires changent de dimension !

L’idée est forte en effet : agissant directement sur les comportements, à travers le suivi et la maitrise des dépenses, les banques sont au cœur des changements sociaux et elles peuvent permettre à leurs clients d’agir sur beaucoup de choses – à travers un véritable travail de fourmis, c’est le sens même de « Ant Forest ».

Mastercard fait ainsi un pas vers cette nouvelle dimension, qui soulève un certain nombre de questions. Il suffit en effet de remarquer à quel point l’approche – plutôt infantilisante, avec ses bons points récompensant de petits efforts – est proche du système de crédit social chinois, dont Ant Financial a été le grand initiateur avec Sesame Credit. Avec les meilleures intentions, le compte CO2 pourrait être un puissant outil de contrôle et de dressage social.

Il n’y a cependant pas de fatalité mais seulement, à ce stade, l’obligation de réaliser, pour ceux que les évolutions financières intéressent, que ce qui se passe en ce domaine depuis plusieurs années en Chine, qui est considérable, n’a rien d’exotique.

Score Advisor[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]

13Apr2021

Brouillon auto

Posted By: DEVLHON Consulting

[vc_row][vc_column][vc_column_text]Mal connue en France, l’Américaine Chime est la première néo-banque qui soit parvenue à concurrencer sérieusement les plus grands établissements. Ce succès, désarmant de simplicité, ne peut être ignoré par quiconque s’intéresse à l’évolution du marché bancaire.

Créée en 2013 à San Francisco, Chime n’a atteint le million de clients qu’en mai 2018. Ensuite, son développement a été fulgurant. Chime, qui est valorisée plus de 14 milliards $,  compte 12 millions de clients aujourd’hui. Elle concentre 35% de tous les comptes bancaires en ligne aux Etats-Unis et laisse loin derrière elle tous ses concurrents.

Plus impressionnant encore, en nombre de clients dont elle gère le compte principal, Chime commence à rejoindre les plus grands établissements :

Or le succès de Chime est désarmant ! Un site simplissime. Et quelques offres : pas de frais de comptes (y compris pour les retraits sur automates), deux formules d’épargne automatique, un accompagnement vers le crédit (points de score) avec sa carte de paiement, une avance de deux jours, par rapport aux autres établissements, sur le versement des salaires, aides et crédit d’impôts (s’ils sont domiciliés sur un compte Chime) et des possibilités de découvert pilotées, limitées (jusqu’à 100 $) mais sans frais.

Ces offres séduisent une clientèle populaire : les deux-tiers des clients de Chime ont moins de 40 ans. Ils ne sont que 15% à posséder un college degree (contre 44% de la population américaine) et 12% à gagner plus de 75 000 $ par an (contre 33% des Américains). De sorte que les analystes s’inquiètent, malgré le succès : Chime saura-t-elle séduire une clientèle plus aisée ? Saura-t-elle diversifier ses revenus, qui reposent actuellement trop sur les interchanges (ce qui fait que Chime n’est pas encore rentable) ?

Questions classiques. Mais Chime n’est pas une banque. Elle ne dispose pas d’une licence bancaire ainsi mais s’appuie sur The Bancorp pour tous ses traitements. Championne des levées de fonds historiques, pour une fintech, Chime a largement les moyens de développer son acquisition clients, qui représente l’essentiel de ses coûts (48 millions $ de spots tv en 2019).

Chime est un trompe-l’œil ! Sa simplicité, notamment, est très étudiée : il a fallu utiliser l’IA ainsi pour tester 216 versions différentes de sa page d’accueil sur son site. Et derrière Chime, il y a, en soutien logistique mais non en capital, The Bancorp – ce véritable passager clandestin de l’innovation bancaire, que nous présentions ici, comme tel, dès 2014.

Avant Chime, The Bancorp était notamment derrière Simple (avant son rachat par BBVA). L’une des toutes premières banques en ligne ayant été lancée, avec une formule sans frais de comptes. Longtemps, Chime a eu la même offre limitée que Simple, ainsi que le même discours, tourné vers tous les exclus, les délaissés des banques (c’est ainsi que nous présentions Chime début 2019).

Et puis Chime a redessiné son offre, tout à la fois dans le sens d’un accompagnement de ses clients et d’une différenciation affichée par rapport aux banques.

Comme toutes les néo-banques ? Non pas. La plupart des néo-banques s’adressent en priorité à une clientèle bien ciblée, vers certains segments (adolescents, communautés, …) souvent et, de manière très générale, avec une forte préférence pour les millenials urbains à potentiel. Chime est tous public et plutôt orientée vers les bas revenus.

La plupart des néo-banques entendent soigner l’expérience client – Chime se contente d’être très simple – et entendent séduire par la gratuité de produits d’appels (de plus en plus limités d’ailleurs et en tous cas facilement proposés également par les banques). Chime, avec ses versements en avance ou ses découverts gratuits, ouvre une autre voie.

Elle défend un discours assez radical :

Surtout – le fait qu’un vrai établissement bancaire comme The Bancorp soit derrière n’y est sans doute pas pour rien – Chime attaque les banques par où elles ont le plus de mal à suivre : renoncer à gagner… encore un p’tit sou !

Score Advisor

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8Apr2021

(Français) L’échec, très prévisible, de la DSP2

Posted By: DEVLHON Consulting

[vc_row][vc_column][vc_column_text]Adoptée le 8 octobre 2015, la seconde Directive européenne sur les services de paiement (DSP 2) est entrée en vigueur en janvier 2018, avec un délai de mise en application jusqu’en novembre 2019. Aujourd’hui, cependant, on est encore loin d’un fonctionnement satisfaisant (voir ici). Et les effets attendus de l’open banking, notamment en termes de mobilité bancaire, n’ont été nulle part significatifs (y compris au Royaume-Uni, pays par excellence des néo-banques, qui était encore membre de l’UE quand la Directive a été publiée). La faute aux banques ? Sans doute. Mais une réaction assez inévitable aux dispositions d’une réglementation absurde.

La principale disposition de la DSP 2 oblige les banques à transférer les données clients dont elles disposent dès lors que de nouveaux acteurs non bancaires leur en font la demande, avec l’accord des clients. Ces nouveaux acteurs sont des opérateurs de paiement et des agrégateurs de compte, autant de « néo-banques » donc, proposant des services financiers aux clients des banques traditionnelles.

La DSP 2 pose ainsi le principe d’un accès ouvert et gratuit aux données bancaires, dans le but de susciter des offres concurrentes aux banques, synonymes de services nouveaux et de tarifs avantageux. A cet effet, les banques doivent donc mettre en place des API permettant ce partage de données.

Ces dispositions se fondent elles-mêmes sur le principe que leurs données appartiennent non aux banques mais aux clients, qui doivent donc pouvoir en disposer librement et gratuitement. Par ailleurs, ces orientations étaient portées par la conviction que les clients des banques n’attendaient que de trouver de meilleures offres et services et qu’ils allaient donc, dans ces conditions, changer massivement d’établissements. En l’occurrence, la DSP 2 se fondait ainsi sur deux illusions.

Que les données appartiennent aux clients auxquels elles se rapportent parait peu contestable sur le principe. Cependant, dans les faits, ces données n’existent pas en soi. De sorte qu’il suffirait de les transférer simplement d’un système à l’autre. Ces données, très dépendantes des systèmes et des institutions qui les produisent, ne sont pas du tout harmonisées. Tout un travail est donc nécessaire pour les rendre universellement utilisables. Un travail que la DSP 2 confie… aux banques. Lesquelles doivent ainsi payer pour organiser leur propre concurrence !

Aujourd’hui, la fintech Tide suggère à la Competition and Markets Authority britannique de mettre en place un système d’achat des données clients aux banques, pour faciliter la mise en œuvre de l’open banking. A rebours des principes de la DSP2 donc. Mais, dans la pratique, des intermédiaires sont apparus qui collectent et harmonisent certaines données bancaires, qu’ils revendent aux nouveaux acteurs.

Que l’on ne dise pas cependant qu’il est facile, avec le recul, de souligner tout ceci aujourd’hui. D’emblée, il était clair que l’on ne pouvait attendre des banques un grand empressement à appliquer les dispositions de la Directive ! On trouvera sur ce blog un billet qui, en 2017, le soulignait, en même temps qu’il présentait des études invitant à prendre avec beaucoup de précautions l’empressement à changer de banque que l’on prêtait au public.

Aux Etats-Unis, où les néo-banques ne se portent pas plus mal qu’en Europe, au contraire, le développement des API bancaires a été précédé par une harmonisation des normes de codification des données menée par la profession bancaire elle-même dans le cadre d’un Financial Data Exchange, sans obligation réglementaire de partage. Tandis qu’en Europe, on accuse plus facilement les banques de l’échec de la DSP2, beaucoup se refusant encore à reconnaitre l’absurdité d’une réglementation bancaire qui n’a d’autre but affiché que de pénaliser les banques et qui compte sur celles-ci pour le faire !

Score Advisor[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]

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