Selon Moneyvox, BNP Paribas est en train de tester un nouveau rôle de chargé de clientèle dont les services seront facturés en tant que tels. Est-ce une manière d’introduire une facturation directe du recours à un conseiller qui sera étendue à terme à l’ensemble des clients ? L’idée et ses applications n’ont rien de nouveau. Où en est-on ?
Aux Etats-Unis, il y a déjà plusieurs années que certains établissements – nous l’avions notamment souligné pour Bank of America et BBVA Compass – se sont mis à facturer le recours à un employé aux guichets de leurs agences. Il s’agissait alors d’inviter les clients à utiliser prioritairement les services digitaux et en libre-service. Il s’agissait également de marquer, même assez symboliquement, la mutation des agences en centres de conseils qualifiés, en donnant un prix à ce qui, jusque-là, était inclus dans une prestation d’ensemble.
Cette évolution parait inévitable. Dès lors qu’avec la banque digitale de plus en plus d’opérations mais aussi de ventes peuvent être traitées sans l’intervention de conseillers, l’interaction avec un chargé de clientèle se concentre sur le conseil et les affaires complexes. Les conseillers doivent gagner en expertise et il parait assez normal d’isoler le prix d’un niveau de service et d’accompagnement rehaussé, dès lors que les tarifs des actes courants sont eux abaissés sur les canaux digitaux. Normal mais pas forcément convaincant pour beaucoup de clients qui tendront à profiter des tarifs digitaux comme d’une aubaine et à estimer qu’on leur facture désormais l’utilisation d’un conseiller qui était auparavant « gratuite ». Dès lors, l’idée d’une tarification directe a été généralement abandonnée et apparaît plutôt à travers les forfaits. Dans les trois Formules Initial, Confort et Optimal de la Caisse d’épargne, par exemple, l’accès à un conseiller par téléphone sur horaires étendus n’apparaît que pour la dernière.
Avec son offre en test de Conseiller Affinité, BNP Paribas introduit pour sa part un nouveau service. Une gestion sous mandat (opérations courantes, déclarations fiscales, placements, …) assimilable à ce que propose la banque privée mais étendue à une clientèle plus large, comme des personnes âgées disposant d’un patrimoine – une formule intéressante après l’épreuve du confinement (sera-t-elle accompagnée de nouveaux usages et notamment de l’interaction par vidéo qui est en train de s’imposer sur ce segment de marché ? Voir par exemple avec JP Morgan). C’est une autre manière de marquer le prix d’une relation directe qualifiée.
Toutefois, la question essentielle reste posée : la relation avec un chargé de clientèle attitré va-t-elle et doit-elle être maintenue de manière générale ou deviendra-t-elle une option tarifée en tant que telle, ce qui pourrait la réserver à certains clients seulement ?
Pour beaucoup de clients, c’est là une dimension de qualité et de réassurance essentielle dans le cadre d’une relation avec sa banque principale. La plupart des banques hésitent ainsi à faire bouger ce qui demeure leur principal canal de personnalisation des relations clients, sans disposer vraiment à ce stade de solution de remplacement. Vingt ans de développement des outils de CRM ont montré en effet qu’il est assez illusoire de croire qu’on puisse faire « tourner » une véritable connaissance des dossiers clients d’un conseiller à l’autre. L’approche consiste plutôt à présent à aménager autrement le parcours client, à travers des dispositifs d’écoute et d’anticipation très en amont – on peut notamment citer à cet égard les essais de la Commonwealth Bank of Australia (Customer Engagement Engine), Wells Fargo (en reconquête client après ses graves déboires avec Advanced Listening) ou encore DBS (Nav Planner).
La question ne trouve donc pas de réponse simple à ce stade mais représente un important challenge à suivre.
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