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Stratégies bancaires

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1Fév2023

[:fr]Tiens, Capital One supprime ses postes de promoteurs « d’agitilité » ! [:en]Brouillon auto[:]

Posted By: Narcisse Tankam

[vc_row][vc_column][vc_column_text]La banque américaine a supprimé plus de 1 100 postes liés à la promotion interne de méthodologies « agile ». Pourquoi donc ?

L’explication parait assez logique : Capital One estime que la conversion à ces méthodologies n’est plus nécessaire en elle-même et qu’elles peuvent être directement intégrées dans les modes de travail des chefs de produit et développeurs.

« The agile role in our tech organisation was critical to our earlier transformation phases but as our organisation matured, the natural next step is to integrate agile delivery processes directly into our core engineering practices.”

Les « agilitateurs » sont donc invité à postuler à de nouveaux emplois internes. Cette décision ne correspond pas, indique l’établissement, à un jugement sur ces personnes ou sur le travail qu’elles ont mené. Leurs contributions ont été essentielles pour faire mûrir la conception logicielle et animer la transformation technologique globale de la banque.

Sans doute et on peut donc y voir une évolution assez naturelle. Mais de mauvais esprits ne pourront s’empêcher de penser qu’il s’agit peut-être aussi de reconnaitre que « l’agilité » aura souvent été une de ces modes managériales qui reviennent à tout changer pour que rien ne change et qui paraissent un peu chères quand cela devient flagrant !

Source : Finextra

Score Advisor[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]

27Jan2023

[:fr]Le management bancaire en pleine évolution[:en]Brouillon auto[:]

Posted By: Narcisse Tankam

[vc_row][vc_column][vc_column_text]Le Centre Luxembourg for Finance le souligne, le rôle des CEO a beaucoup changé dans la banque.

Il leur faut désormais :

  • Tenir compte de plus en plus d’informations et y réagir en temps de plus en plus court.
  • Intégrer à ses stratégies les évolutions sociétales – la responsabilité sociale et environnementale particulièrement.
  • Prendre en compte des attentes de plus en plus fortes de ses collaborateurs.
  • Employer des compétences de plus en plus techniques et disparates.
  • Gérer des relations de plus en plus sensibles avec clients, personnels, actionnaires et autorités de tutelle.

Le rôle du manager est désormais d’assurer une communication en situation complexe, ainsi que la coordination de dimensions de plus en plus techniques. Avec une réactivité devenue elle-même décisive. De plus en plus déterminantes, les orientations et compétences technologiques ont besoin d’un chef d’orchestre. Au niveau du management de tête, elles ne peuvent plus être ignorée ou survolées.

Bref, le plan stratégique à cinq ans ne fournit plus le cadre managérial de référence – pour ne pas dire qu’il parait de moins en moins pertinent.

Ces évolutions, générales, frappent tous les domaines. Mais le secteur bancaire semble à la traine. Selon une étude de KPMG, 22% seulement des dirigeants de services financiers auraient vraiment conscience que leur rôle a changé.

Cependant, The Financial Brand vient de publier deux tableaux des grands challenges pour un panel international de dirigeants de banques.

Ceux qui les ont les plus occupés en 2022 :

Et ceux qui les attendent en 2023, parmi lesquels on note l’importance de la banque ouverte à des compétences et des offres tierces :

Incontestablement, ces challenges sont ceux, clairement technologiques, d’un secteur bancaire de plus en plus industrialisé.

Score Advisor[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]

16Jan2023

[:fr]Quels étaient les enjeux de la banque numérique… il y a 20 ans ?[:en]Brouillon auto[:]

Posted By: Narcisse Tankam

[vc_row][vc_column][vc_column_text]Finovate a retrouvé et commente un article publié par son fondateur Jim Bruene en 2003, qui retenait dix innovations annonçant à ses yeux le développement des services en ligne.

 

Certaines font inévitablement sourire aujourd’hui : en 2003, Citibank proposait le premier virement interbancaire en ligne. Et, bien entendu, cela n’est pas resté sans suite !

Par ailleurs, l’ampleur des phénomènes de concentration bancaires ne pouvaient être anticipés. Jim Bruene prévoyait que Bank of America (banque qui avait alors et qui possède encore la plus forte proportion de clients utilisant ses services numériques) compterait 7 millions d’utilisateurs en ligne. Aujourd’hui, Bank of America sert 67 millions de clients particuliers et petites entreprises et, parmi eux, 55 millions utilisent ses services bancaires numériques.

Enfin, il était annoncé que les banques devraient faire évoluer leurs sites Web pour s’aligner sur les meilleurs exemples (à l’époque, on citait Yahoo). La prévision était facile.

En revanche, il est plus troublant de constater qu’en 2003 certaines prévisions paraissaient justes, qui n’ont pas forcément trouvé de solutions. Si le Keylogging a été paré en ajoutant un clavier à l’écran pour éviter aux utilisateurs d’avoir à taper leur code PIN sur leur clavier, le phishing persiste. Les plaintes des utilisateurs des applis bancaires sont toujours nombreuses. Contrairement à ce qui été annoncé, cependant, elles ne les ont pas dissuadés d’adopter les services bancaires numériques.

En 2003, les relevés bancaires sur papier paraissaient devoir rapidement disparaitre. Cela pourtant a pris beaucoup de temps et, vingt ans après, ils sont encore loin d’avoir totalement disparu.

Autre vision que l’avenir a pris quelque peu à défaut : dès lors que les transactions financières seraient numérisées, l’instantanéité devait rapidement devenir la règle. Que cela concerne les paiements ou les dépôts. Cependant, comme le souligne l’article de Finovate : alors qu’aujourd’hui les Américains peuvent déposer la plupart des chèques via leur smartphone, leur dépôt prend généralement deux à trois jours pour être affiché en compte.

C’était il y vingt ans et beaucoup reste donc à faire. La banque numérique aura sans doute eu besoin d’une génération pour véritablement s’installer.

Score Advisor[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]

23Nov2022

[:fr]Des grèves à venir dans les banques ? [:en]Brouillon auto[:]

Posted By: Narcisse Tankam

[vc_row][vc_column][vc_column_text]Des appels à la grève sont apparus dans certains réseaux en début d’année. Le climat se tend dans la banque et l’assurance, titraient alors les Echos.

Le mois de septembre a été riche en mouvements sociaux dans le milieu des banques, où les salariés de nombreuses divisions régionales se sont battus pour leur pouvoir d’achat et pour de meilleures conditions de travail, écrivait Force Ouvrière le mois dernier. « Nous avons connu des participations records, dans un secteur où la grève n’est pas une habitude, souligne Mireille Herriberry, secrétaire en charge des Banques et sociétés financières à la fédération des employés et cadres (FEC-FO). Partout, des griefs similaires se sont fait entendre : des augmentations collectives insuffisantes, et une surcharge de travail liée à un problème structurel de sous-effectifs. »

Worldline a connu des journées de grève en septembre, octobre, puis novembre (environ 350 salariés sur près de 4 000 en France). Les négociations annuelles obligatoires (NAO) tenues dans la foulée n’ont pas permis à la société et aux syndicats de trouver un accord. L’intersyndicale de l’ancienne filiale d’Atos demande notamment une augmentation générale de 175 euros bruts par mois l’an prochain (sur 13 mois) pour les salaires inférieurs à 45.000 euros bruts par an ainsi qu’une « plus juste redistribution de la copieuse marge réalisée par l’entreprise (25% en 2021) via une prime palliant l’absence d’accord d’intéressement », selon un communiqué transmis à l’AFP. La grève est par ailleurs reconductible le vendredi 25 novembre, jour du Black Friday, une journée très importante pour le e-commerce et les clients de Worldline.

Tandis que les bénéfices sont importants, «il y a un sentiment de fort déclassement, au niveau salarial, au niveau des conditions de travail, au niveau des avantages », disent les syndicats. Des plaintes qui ne sont pas propres aux banques – on l’a vu dans d’autres secteurs – mais auxquelles les banques sont particulièrement exposées.

Score Advisor[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]

21Oct2022

[:fr]Résultats des banques 2012-2022 : Dix ans de stagnation ![:en]Brouillon auto[:]

Posted By: Narcisse Tankam

[vc_row][vc_column][vc_column_text]Bien sûr, il est paradoxal de parler de stagnation de leurs résultats quand, ces dernières années, les banques françaises ont engrangé des bénéfices par dizaine de milliards. Cet été encore, à l’occasion des Trimestriels, face à une nouvelle salve d’excellents résultats, les commentateurs se sont interrogés : performances réelles ou aubaine ?

Il importe de clarifier la situation alors qu’avec la crise qui pointe et les déboires du Crédit Suisse, le spectre d’un effondrement bancaire a de nouveau récemment resurgi.

Sur la base des analyses de l’Autorité de Contrôle Prudentiel et de Résolution, on peut par exemple partir de l’évolution du RoE (rémunération des fonds propres par les bénéfices) des principaux groupes bancaires français. Son dernier pic a été atteint en 2006. Il était alors proche de 15%. Après une chute brutale en 2008, le RoE se redresse à un nouveau pic de 8% en 2010. Il stagne en dessous depuis :

 

Cette évolution est assez générale. Il en va de même des autres principaux indicateurs de résultat, si on les rapporte à l’activité des établissements que traduit la taille de leur bilan. Ainsi du résultat brut d’exploitation moyen, rivé autour de 0,7%. Depuis des années, tout stagne dans un étroit tunnel, à l’instar des frais d’exploitation, contenus entre 1% et 1,5% du total bilan. Et la tendance est généralement à la baisse. C’est particulièrement le cas du produit net bancaire (l’équivalent du chiffre d’affaires des banques), ayant longtemps oscillé autour de 2% du total bilan et tendant vers 1,5% depuis 2017. Il en va de même encore des prêts non performants, ce qui est là un bon signal (passés en moyenne de 2,8% à 2,2%).

Mais alors, comment expliquer la récente forte hausse des résultats en montants ? C’est assez simple. Tous les indicateurs ci-dessus sont exprimés en pourcentages des bilans. Or la taille des bilans a explosé ! Le phénomène a été particulièrement fort en France et au Japon. Mécaniquement, le montant des résultats a suivi, alors que les performances, elles, ont stagné.

Qu’est-ce qui explique ce phénomène lui-même ? Rien d’autre que la politique monétaire. L’incroyable gonflement de la masse monétaire qu’ont provoqué les injections de liquidités des Banques centrales, souvent réalisées à travers les banques directement, à des taux quasiment à zéro.

La masse monétaire de l’Eurozone est passée de 1 100 milliards € en 1980 à 4 800 milliards € en 2000. En juillet 2021, elle atteignait 15 000 milliards €. Sur cette masse, la liquidité (M1) représente 70%.

 

De 2015 à 2019, la croissance de la masse monétaire de l’Eurozone a connu un taux annuel situé entre 4% et 6%. Pour contrer les effets de la crise sanitaire, la masse monétaire a augmenté de 9,6% entre janvier 2020 et janvier 2021. Sa croissance s’est maintenue ensuite à 9%. Ainsi, alors que les liquidités quasi gratuites de la BCE pouvaient être replacées, même à des taux faibles, sur des marchés, notamment ceux de l’immobilier et du crédit aux entreprises, protégés contre la récession par les Etats (puisant eux-mêmes dans les liquidités de la Banque centrale), les résultats des banques ont naturellement suivi.

Aujourd’hui, face au catastrophisme bancaire ambiant, il faut souligner qu’il est très difficile d’augurer des prochains résultats des établissements. C’est que, liée à la politique monétaire et à la situation économique, l’évolution de ces résultats échappera largement aux banques. Et c’est tout le problème !

Que s’est-il donc passé depuis dix ans en effet ? Les banques ont mené une transition numérique qui est encore loin d’être achevée et qui ne génère guère de nouveaux revenus. Tandis que le marché bancaire est désormais sous la pression d’une multitude de nouveaux acteurs. Et tandis qu’un renouvellement et un élargissement des offres traditionnelles se font toujours attendre. Une situation qui pourrait être grave si les derniers résultats florissants en font négliger le caractère alarmant.

Score Advisor[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]

26Sep2022

[:fr]Intelligence Artificielle et Insuffisance Managériale[:]

Posted By: Narcisse Tankam

[:fr][vc_row][vc_column][vc_column_text]L’intelligence artificielle est-elle à même de compenser certaines insuffisances et cécités managériales ou bien vont-elles de pair ?

La question mérite d’être posée quand on lit l’un des récents communiqués de Gartner retraçant les résultats d’une enquête menée auprès de dirigeants allemands, américains et anglais.

On y apprend qu’en moyenne, 54 % des projets d’IA passent du pilote à la production.

On y constate que « Les organisations ont encore du mal à connecter les algorithmes qu’elles construisent à une proposition de valeur commerciale, ce qui rend difficile pour les responsables informatiques et commerciaux de justifier l’investissement nécessaire pour opérationnaliser les modèles. »

Qu’en termes pudiques ces choses-là sont dites ! En somme, le bien fondé des développements d’IA parait douteux dans bien des cas.

Pire encore : 40% des entreprises sondées reconnaissent que les milliers d’algorithmes d’ores et déjà déployés créent une complexité préjudiciable, ce qui met encore plus à l’épreuve la capacité des responsables des données et de l’analyse à démontrer le retour sur investissement de chaque algorithme.

Forty percent of organizations surveyed indicated that they have thousands of AI models deployed. This creates governance complexity for the organization, further challenging data and analytics leaders’ ability to demonstrate return on investment from each model.

Eh bien, au total, 80 % des dirigeants pensent que l’automatisation peut être appliquée à n’importe quelle décision commerciale et s’apprêtent donc à la développer largement !

Cherchez l’erreur et vous aurez la réponse à la question ci-dessus !

Score Advisor[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][:en]

[vc_row][vc_column][vc_column_text]L’intelligence artificielle est-elle à même de compenser certaines insuffisances et cécités managériales ou bien vont-elles de pair ?

La question mérite d’être posée quand on lit l’un des récents communiqués de Gartner retraçant les résultats d’une enquête menée auprès de dirigeants allemands, américains et anglais.

On y apprend qu’en moyenne, 54 % des projets d’IA passent du pilote à la production.

On y constate que « Les organisations ont encore du mal à connecter les algorithmes qu’elles construisent à une proposition de valeur commerciale, ce qui rend difficile pour les responsables informatiques et commerciaux de justifier l’investissement nécessaire pour opérationnaliser les modèles. »

Qu’en termes pudiques ces choses-là sont dites ! En somme, le bien fondé des développements d’IA parait douteux dans bien des cas.

Pire encore : 40% des entreprises sondées reconnaissent que les milliers d’algorithmes d’ores et déjà déployés créent une complexité préjudiciable, ce qui met encore plus à l’épreuve la capacité des responsables des données et de l’analyse à démontrer le retour sur investissement de chaque algorithme.

Forty percent of organizations surveyed indicated that they have thousands of AI models deployed. This creates governance complexity for the organization, further challenging data and analytics leaders’ ability to demonstrate return on investment from each model.

Eh bien, au total, 80 % des dirigeants pensent que l’automatisation peut être appliquée à n’importe quelle décision commerciale et s’apprêtent donc à la développer largement !

Cherchez l’erreur et vous aurez la réponse à la question ci-dessus !

Score Advisor[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]

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16Sep2022

[:fr]Des chiffres inattendus concernant les recrutements des banques françaises [:]

Posted By: Narcisse Tankam

[vc_row][vc_column][vc_column_text]Trois éléments paraissent particulièrement étonnants dans les chiffres que la Fédération des banques françaises a publiés au cours de l’été sur L’emploi dans la banque.

  • Contrairement au ressenti de nombreux banquiers, quand on en parle avec eux, le secteur parait peu touché par les difficultés de recrutements et de maintien en poste qui frappent de nombreux autres domaines. Non seulement les embauches ont augmenté de 14% en 2021 mais le nombre de départs a été inférieur à celui des années 2018/2019. Quant au turnover, il est à 7,6% presque trois fois inférieur à la moyenne nationale (20,2%).
  • La banque, c’est bien connu, est un secteur largement féminisé : 57% de femmes (qui recueillent 60% des promotions). Mais, en 2021, les embauches en CDI n’ont concerné des personnels féminins qu’à 49,5%. Cela annonce-t-il l’inversion d’une tendance de plusieurs décennies ?
  • Enfin, plus que jamais, la banque est un secteur surdiplômé. On y compte 69% de cadres, soit 14% de plus qu’en 2012. Et la tendance ne semble pas prête de s’arrêter. En 2021, 60% des embauches en CDI ont touché des Bac+4/5, contre 9% seulement de Bac+2. On peut donc sérieusement se demander si les différents établissements ont réellement une stratégie en termes d’employabilité, d’intérêt au travail et de rémunérations concernant des profils de plus en plus comparables à ceux des cabinets d’audit et de consulting !

Score Advisor[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]