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29Juin2021

[:fr]Pourquoi Revolut pourrait devenir énorme[:]

Posted By: Narcisse Tankam

[vc_row][vc_column][vc_column_text]En 2020, Revolut a vu ses pertes presque doubler, passant de 106,5 à 207 millions £. Mais, en 2020, Revolut a également augmenté son chiffre d’affaires de 160 à 222 millions £ (voir ici), alors que, la même année, la néobanque, d’abord lancée sur le segment des voyageurs fréquents, voyait pourtant ses revenus brutalement fondre de 40% avec l’arrêt des déplacements provoqué par la crise sanitaire. C’est là un signe de vitalité qui invite à se demander jusqu’où peut aller Revolut, présent dans 37 pays depuis sa création il y a seulement six ans et qui laisse désormais loin derrière lui les néobanques anglaises Starling et Monzo.

Revolut, c’est un peu la néobanque pour consultants (avec Starling, soyons justes). Ils font pratiquement tout ce qu’on peut recommander en matière de développements bancaires ! Une appli fondée sur l’expérience client, plutôt que sur les produits.  L’insistance sur les usages. La transparence tarifaire. L’Open Banking. Le choix de différents niveaux de service. Le choix de nouveaux relais d’influence (voir par exemple leur programme Affiliate Partners).

Et à tout ceci, Revolut ajoute encore une très forte réactivité : en 2020, voyant leurs revenus s’effondrer et constatant le succès de Robinhood sur le trading, ils ont très vite su proposer quelque chose d’équivalent, avant de proposer également à leurs clients l’accès au trading de cryptos, lequel a fait 20% de leur chiffre d’affaires.

Une forte réactivité et une ambition énorme. Tout de suite, cette néobanque active au Royaume-Uni mais installée en Lituanie, créée par un Russe et un Ukrainien, anciens du Crédit Suisse, s’est voulue internationale. Et elle l’est devenue à marche forcée. Non sans faux pas, particulièrement en matière de gestion des hommes (voir ici). Tout a été consacré au développement, multi-langues, de l’appli. Le reste suivra ! Il manque encore plein de choses et le service client est minimaliste (des bots et la mobilisation de la communauté d’utilisateurs).

Les créateurs de Revolut sont pressés. C’est qu’ils entendent profiter d’une opportunité unique. Regardant les super-app chinoises Alipay et Wechat comme des modèles, ils se sont convaincus que personne n’allait rapidement proposer l’équivalent en Occident. Ni les Big Tech, pas encore assez impliquées dans la finance. Ni les grandes banques, ne disposant pas de la réactivité nécessaire. Ni les fintech et néobanques, beaucoup trop mono-produit ou pas assez ambitieuses. Et si c’était là la chance de Revolut ? La question peut légitimement être posée.

La néobanque situe son ambition dans la perspective d’un paysage bancaire complètement intégré demain et qui sera dominé par quelques très grands acteurs internationaux et une foule de solutions limitées. Parmi ces acteurs, il y aura quelques-unes des plus grandes banques actuelles. Mais des places importantes sont à prendre à côté d’elles. A l’instar de ce que Paypal a su faire pour le e-commerce.

Paypal, avec Venmo, est en effet le grand concurrent possible de Revolut. Car lui aussi, désormais, poursuit une stratégie de super-app. Mais, comme le note The Financial Brand, soupesant les chances de Revolut sur le marché américain (sur lequel il s’est lancé en mars 2020), Paypal parait bien plus un obstacle majeur qu’un réel concurrent tant le rapport est celui d’un David à un Goliath. Revolut compte près de 15 millions d’utilisateurs, ce qui est beaucoup au bout de six ans. Mais Paypal, c’étaient 377 millions d’utilisateurs fin  2020. 21,4 milliards $ de chiffre d’affaires et 4,2 milliards $ de résultats. En regard, l’offre de Revolut n’inclut pas le crédit. Et elle séduit un segment trop limité du public, qui est celui privilégié des néobanques : des hommes (60%) dans la trentaine (34 ans en moyenne, tout à fait comparable à Monzo : 32 ans et Starling : 35 ans).

Pourtant la rentabilité annuelle par client ne présente pas un écart aussi considérable, compte tenu de la différence de taille entre les deux établissements : 33 $ pour Revolut et 56 $ pour Paypal. Nous sommes sur un terrain innovant où tout peut aller très vite. Surtout, quel est l’enjeu ? Pour une stratégie de super-app, il consiste à créer de nouveaux usages liés aux services financiers, beaucoup plus ouverts et donc bien plus fréquents. Or, cet enjeu, Revolut parait assez bien placé pour le relever si l’on considère qu’en montant moyen de transactions par utilisateur, Paypal est à 3 068 $ et Revolut à 9 028 $.

Score Advisor[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]

26Jan2021

[:fr]Pourquoi les ventes digitales ne décollent-elles pas ?[:en]Brouillon auto[:]

Posted By: Pierre-Etienne MANET

[:fr][vc_row][vc_column][vc_column_text]Au terme d’une année exceptionnelle qui devait fortement les favoriser, la question ne peut être contournée. Une étude de Simon-Kucher, présentée par The Financial Brand, remet en cause un certain nombre de principes.

D’abord le tableau des pourcentages de ventes de produits bancaires par canaux pour les Etats-Unis en 2020 :

Le verdict est clair : en 2020, les ventes digitales sans contact personnel ont à peine décollé (16%). Même pour ce qui concerne les ouvertures de comptes, que les banques se sont pourtant efforcées de faciliter au maximum en ligne ces dernières années.

Quant à l’omnicanal, c’est-à-dire un parcours client associant canaux digitaux et physiques, s’il a pu représenter une piste privilégiée, il peine visiblement à convaincre (9% des ventes).

Qu’est-ce qui ne fonctionne pas ? A suivre les commentaires de l’étude, ce sont les principes mêmes que l’on a retenus pour bâtir la banque digitale qui sont à revoir. Deux principes en fait, qui ont guidé beaucoup de développements digitaux : 1/ il est possible de tout faire ou presque en ligne et 2/ les clients vont adorer car tout sera facile. Ils vont pouvoir tout faire sans rien faire.

Certes, explique l’étude, mais peu d’actes bancaires sont en fait très faciles à exécuter. La plupart doivent tenir compte de situations particulières et suscitent ainsi un besoin de clarification et de réassurance. Cela veut dire qu’à trop simplifier on crée en fait une expérience frustrante, les clients ne trouvant pas exactement ce qu’ils cherchent. Et c’est pourquoi l’omnicanal marche mal. Beaucoup de clients ont abandonné avant d’en arriver à un relais personnalisé pour franchir les derniers mètres. En voulant tout simplifier, on rend surtout faciles les abandons ! “The downside of digital is that the customer is just one click away from giving up and saying, ‘You’ve just made this too hard for me’.”

Ainsi, la « banque en trois-clicks » est sans doute un idéal contreproductif. En ce sens, l’étude plaide pour que la dimension humaine ne soit pas sacrifiée et que la dimension de contact personnel soit introduite dans les applis elles-mêmes. C’est effectivement la perspective qu’ouvre notamment le video banking, dont nous avons signalé récemment les premiers développements en France.

Il conviendrait encore d’y ajouter une autre perspective propre à la banque digitale, qui n’apparait pas dans le graphique ci-dessus : ce que l’on nomme « la banque invisible » qui, comme dans le modèle du crédit à la consommation, se niche dans l’activité de tiers. On ne le réalise sans doute pas assez mais c’est ainsi, pour prendre un exemple, que les cagnottes en ligne sont en train de devenir un nouveau mode d’achat, partagé à plusieurs, proposé par des sites tout à fait extérieurs à la banque et qui pourra trouver des prolongements de crédits, etc.

Le développement des ventes numériques suppose donc également que l’on soit attentif aux nouveaux usages que le digital rend possibles ou simplifie.

Score Advisor[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row][:]

3Août2020

[:fr]N’a-t-on pas tendance à surestimer l’impact de la crise sur la banque digitale ?[:]

Posted By: Pierre-Etienne MANET

[:fr]Quand un événement exceptionnel de l’ampleur de la crise pandémique que nous traversons survient, il est naturel de considérer que plus rien ne sera ensuite comme avant et que l’événement aura des répercussions sur pratiquement tous les aspects de nos vies. Concernant les services bancaires, la tentation ne peut qu’être forte, ainsi, de considérer que la crise, avec le confinement qui l’a accompagnée, marque forcément un tournant pour la banque digitale. De sorte que beaucoup se demandent à présent ce que les banques vont bien pouvoir faire de leurs agences, devenues tout à fait inutiles. Cependant, un certain nombre de constats sont venus, dès la période de confinement, tempérer un tel empressement. Des constats que confirme encore ce sondage mené auprès des consommateurs américains, que publie Business Insider :

 

On le voit, si l’impact de la crise sur les comportements consommateurs est indéniable, il reste assez mesuré. Il est clair que les canaux digitaux ont été davantage utilisés mais l’article qui accompagne les résultats du sondage, souligne qu’une banque comme Chase, n’a pas vu le nombre de ses clients utilisant son appli croître au deuxième trimestre 2020.

Les canaux digitaux ont été davantage utilisés mais dans un contexte où beaucoup de gens se limitaient à des opérations essentielles – celles-là même que la plupart des applis bancaires permettent aujourd’hui de réaliser facilement. Beaucoup de clients ne sont sans doute pas allés plus loin dans l’utilisation de l’appli et cela explique probablement en bonne partie le faible pourcentage d’entre eux qui envisagent de quitter leur banque pour une autre dont les fonctionnalités digitales peuvent être davantage développées.

Au total, près de la moitié des répondants déclarent qu’ils reprendront leurs anciennes habitudes dès que cela leur sera possible.

En somme, à période exceptionnelle, consommation de services également exceptionnelle. Tout revendra-t-il dès lors comme avant ? Non. La crise aura modifié sensiblement les comportements mais cela ne semble pas changer pour l’essentiel le choix de sa banque et l’attachement à une enseigne.

Or cela montre quelque chose d’assez essentiel. Depuis plus de dix ans, la communication des banques et surtout des néobanques et des banques en ligne met d’abord en avant les services courants, facilités et à prix avantageux, qu’elles proposent. Or cela est certainement appréciable mais il ne semble pas que ce soit sur ces services que repose principalement l’appréciation que la plupart des clients ont de leur banque.

Sur quoi repose celle-ci dès lors ? Aussi surprenant que cela puisse paraître, il est difficile de répondre assez précisément à cette question pourtant déterminante. Une question que les banques ne se posent donc pas suffisamment.

Score Advisor

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