Warning: Undefined variable $is_shop_page in /srv/data/web/vhosts/www.devlhon-consulting.com/htdocs/wp-content/themes/transera/includes/helpers.php on line 607
néo banque

  1. Home
  2. Posts tagged “néo banque”
13Avr2021

[:fr]Le désarmant succès de Chime, la première des néo-banques[:en]Brouillon auto[:]

Posted By: Narcisse Tankam

[vc_row][vc_column][vc_column_text]Mal connue en France, l’Américaine Chime est la première néo-banque qui soit parvenue à concurrencer sérieusement les plus grands établissements. Ce succès, désarmant de simplicité, ne peut être ignoré par quiconque s’intéresse à l’évolution du marché bancaire.

Créée en 2013 à San Francisco, Chime n’a atteint le million de clients qu’en mai 2018. Ensuite, son développement a été fulgurant. Chime, qui est valorisée plus de 14 milliards $,  compte 12 millions de clients aujourd’hui. Elle concentre 35% de tous les comptes bancaires en ligne aux Etats-Unis et laisse loin derrière elle tous ses concurrents.

Plus impressionnant encore, en nombre de clients dont elle gère le compte principal, Chime commence à rejoindre les plus grands établissements :

Or le succès de Chime est désarmant ! Un site simplissime. Et quelques offres : pas de frais de comptes (y compris pour les retraits sur automates), deux formules d’épargne automatique, un accompagnement vers le crédit (points de score) avec sa carte de paiement, une avance de deux jours, par rapport aux autres établissements, sur le versement des salaires, aides et crédit d’impôts (s’ils sont domiciliés sur un compte Chime) et des possibilités de découvert pilotées, limitées (jusqu’à 100 $) mais sans frais.

Ces offres séduisent une clientèle populaire : les deux-tiers des clients de Chime ont moins de 40 ans. Ils ne sont que 15% à posséder un college degree (contre 44% de la population américaine) et 12% à gagner plus de 75 000 $ par an (contre 33% des Américains). De sorte que les analystes s’inquiètent, malgré le succès : Chime saura-t-elle séduire une clientèle plus aisée ? Saura-t-elle diversifier ses revenus, qui reposent actuellement trop sur les interchanges (ce qui fait que Chime n’est pas encore rentable) ?

Questions classiques. Mais Chime n’est pas une banque. Elle ne dispose pas d’une licence bancaire ainsi mais s’appuie sur The Bancorp pour tous ses traitements. Championne des levées de fonds historiques, pour une fintech, Chime a largement les moyens de développer son acquisition clients, qui représente l’essentiel de ses coûts (48 millions $ de spots tv en 2019).

Chime est un trompe-l’œil ! Sa simplicité, notamment, est très étudiée : il a fallu utiliser l’IA ainsi pour tester 216 versions différentes de sa page d’accueil sur son site. Et derrière Chime, il y a, en soutien logistique mais non en capital, The Bancorp – ce véritable passager clandestin de l’innovation bancaire, que nous présentions ici, comme tel, dès 2014.

Avant Chime, The Bancorp était notamment derrière Simple (avant son rachat par BBVA). L’une des toutes premières banques en ligne ayant été lancée, avec une formule sans frais de comptes. Longtemps, Chime a eu la même offre limitée que Simple, ainsi que le même discours, tourné vers tous les exclus, les délaissés des banques (c’est ainsi que nous présentions Chime début 2019).

Et puis Chime a redessiné son offre, tout à la fois dans le sens d’un accompagnement de ses clients et d’une différenciation affichée par rapport aux banques.

Comme toutes les néo-banques ? Non pas. La plupart des néo-banques s’adressent en priorité à une clientèle bien ciblée, vers certains segments (adolescents, communautés, …) souvent et, de manière très générale, avec une forte préférence pour les millenials urbains à potentiel. Chime est tous public et plutôt orientée vers les bas revenus.

La plupart des néo-banques entendent soigner l’expérience client – Chime se contente d’être très simple – et entendent séduire par la gratuité de produits d’appels (de plus en plus limités d’ailleurs et en tous cas facilement proposés également par les banques). Chime, avec ses versements en avance ou ses découverts gratuits, ouvre une autre voie.

Elle défend un discours assez radical :

Surtout – le fait qu’un vrai établissement bancaire comme The Bancorp soit derrière n’y est sans doute pas pour rien – Chime attaque les banques par où elles ont le plus de mal à suivre : renoncer à gagner… encore un p’tit sou !

Score Advisor

[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]

28Sep2020

[:fr]L’expérience client encore sous-utilisée dans les banques ? L’exemples des comptes pour jeunes et adolescents [:]

Posted By: Pierre-Etienne MANET

[:fr]La thématique de l’expérience client s’est imposée dans les banques, aussi bien que chez les fintechs. Elle y a désormais ses services dédiés, ses spécialistes, ses acronymes, son jargon globish, ses métriques propres. Pourtant, alors que les banques et néobanques proposent toutes la même chose, comme c’est le cas actuellement avec les comptes pour jeunes et adolescents, on peut se demander si, de support d’innovation, l’expérience client n’y est pas déjà en voie de bureaucratisation ! On peut surtout se demander quelle portée exacte on lui donne.

En première approche, passer une nouvelle offre au crible de l’expérience client amène à se poser des questions très simples : que proposons-nous de plus ? De nouveau ? Ou simplement de plus simple et commode, par rapport à ce qui existait auparavant ? Et justement, avec les offres jeunes, on pourra croire que l’on propose une expérience vraiment nouvelle : pour l’essentiel, les adolescents sont équipés d’une carte et d’un RIB, dont les parents, à travers leur appli bancaire conservent la maîtrise de l’emploi et des dépenses. Mais c’est à peu près tout. Et cela, de plus en plus d’établissements le proposent.

En effet, à ce modèle, d’abord développé par les fintechs anglaises Gohenry et Osper, les banques et de nouveaux acteurs, désormais assez nombreux, ajoutent des compléments et le plus souvent les mêmes. Virements instantanés. Ouverture de compte rapide. Personnalisation de la carte. Gestion des plafonds. Epargne projets. Cagnottes individuelles. Ajoutons-y le parrainage (Kard, Vybe) et les promotions et cashbacks avec des marques affinitaires partenaires, nous avons en fait les formules désormais standard et pas vraiment nouvelles de la banque digitale, ici déclinées à l’adresse des mineurs en général – l’offre Revolut Junior est accessible dès 7 ans – plus que des adolescents en tant que tels. Car ceux-ci, en effet, sont finalement assez peu pris en compte comme groupe spécifique, aux styles de vie différenciés.

Peu de choses, en effet, sont spécifiquement conçues pour la classe d’âge visée. Sur sa carte, Revolut y a pensé, aucun code n’apparaît au verso, car la carte sera probablement montrée sur les réseaux sociaux. Greenlight ou Nimbl ont prévu que la famille puisse faire des cadeaux. Plusieurs solutions prévoient également que l’on puisse récompenser l’accomplissement de tâches ménagères, de « missions ». Et puis il est question d’éducation financière, de manière plus ou moins ludique mais sous une forme devenue désormais standard (quizz, petits jeux).

L’expérience client, en définitive, est essentiellement celle de la banque digitale, avec quelques aménagements et un contrôle parental. Après quelques nouveaux acteurs précurseurs, les banques n’ont donc guère de difficulté à proposer le même genre de solution (la Banque postale avec la Carte Regliss, Boursorama avec Kador, …). Certaines tentent d’y greffer un portail d’achats (BK de Bankinter) ou une plateforme de services (d’ailleurs originale mais davantage tournée vers les jeunes actifs) comme Boost de Société Générale (laquelle lance également sa solution Banxup).

En somme, tout se passe comme si, réalisant que moins de 15% des 10-18 ans disposent d’une carte bancaire, on avait simplement voulu les en équiper. Pour cela, il faut surtout rassurer les parents. Qui décident. Les offres sont donc essentiellement tournées vers eux. Une telle approche se comprend bien sûr, bien qu’elle ne soit pas sans risque de banalisation et finalement de développement lent. Car en quoi ces offres peuvent-elles paraître vraiment séduisantes aux adolescents ? Sur quels critères décisifs peuvent-ils en distinguer l’une ou l’autre en particulier ? Le plus simple ne sera-t-il pas, pour leurs parents, s’ils sont intéressés, de se tourner vers leur banque pour en choisir une ?

La notion d’expérience client invite à poser ces questions et, pour y répondre, elle inviterait aussi bien à prendre en considération les comportements en ligne des ados pour y adapter l’ergonomie des applis, à sonder leurs désirs d’autonomie, à répondre aux craintes particulières qu’ils peuvent avoir, à tenir compte des usages nouveaux qu’ils développent en ligne – Pixpay et Xaalys parlent ainsi de l’argent gagné sur Vinted, sans plus (Zelf, encore en lancement, beaucoup plus soucieux de se démarquer de l’expérience bancaire classique, est le seul à mettre en avant les ventes en ligne).

Que ce soit de la part des banques ou de nouveaux acteurs, l’emploi du concept d’expérience client semble avoir été limité dans le cas de figure présent à l’usage particulier d’un mode de paiement. En ceci, on peut penser qu’il a été sous-utilisé. Mais ce n’est sans doute pas le seul cas.

Score Advisor[:]

17Août2020

[:fr]Quand les clients des banques deviennent de simples joueurs[:]

Posted By: Admin DEVLHON

[:fr]Ces dernières années, on a beaucoup parlé de « gamification » dans le domaine bancaire, c’est-à-dire de l’introduction d’une dimension ludique, souvent proche des jeux-vidéos, dans les applis et services les plus divers : des programmes de fidélité aux outils de formation ou de recrutement. Il s’agit ainsi de marquer une rupture franche dans le style des relations bancaires et de séduire les jeunes générations. Cependant, un aspect de cette ludification n’avait guère été envisagé : qu’il faille prendre en compte le fait que les clients se comportent d’eux-mêmes comme de simples joueurs. Or nous y sommes !

L’AMF le signalait dès avril dernier : en mars 2020, les achats d’actions françaises par des particuliers ont été multipliés par 4. Or une bonne partie des acheteurs (150 000 sur 580 000, soit 26%) étaient apparemment de nouveaux entrants. Ayant de 10 à 15 années de moins, en moyenne, que les investisseurs habituels, ils ont engagés 20% des montants investis, avec des achats unitaires moins élevés qu’en moyenne (2 500 € contre 5 000 €).

Toutefois, l’AMF signale que 90% des positions prises à l’achat avaient été conservées à la fin de la période d’observation.

Il n’en a pas été de même aux Etats-Unis où le confinement a vu arriver en bourse de nombreux nouveaux investisseurs, parfois très jeunes, recherchant des opportunités de trading à très court terme. Il semble en effet que beaucoup d’entre eux ont reçu le chèque à la relance distribué par le gouvernement à 70 millions d’Américains comme une aubaine qu’ils ont voulu maximiser en jouant sur les marchés et en se fiant aux nombreux conseils des traders autoproclamés qui se sont mis à pulluler en ligne et sur les réseaux sociaux depuis le début de la crise.

Ces nouveaux investisseurs sont ainsi allés en bourse pour jouer – littéralement – et on a pu leur imputer certains mouvements brusques qu’ont connu des titres à la mode (comme Tesla), liés à l’actualité (Urban One) mais aussi servis par les oracles de quelques leaders d’opinion, aussi irrationnels puissent-ils paraître (Hertz, certaines compagnies aériennes).

Dans un moment très particulier où il n’y avait plus de paris sportifs, de nouveaux et jeunes investisseurs se sont donc amusés à jouer en bourse un peu comme au tiercé, sans trop savoir ce qu’ils risquaient et sans trop s’en soucier. On les appelle les « Robinhood », du nom de cette fintech californienne, créée en 2013, qui permet l’achat facilité et sans frais, uniquement par smartphone, d’actions cotées, de crypto-devises et de produits dérivés. Quoique, depuis ses débuts, son modèle économique soulève des questions, Robinhood s’acheminait  vers un statut de « décacorne » (une valorisation de 10 milliards $) fin 2019. Elle a gagné plus de 3 millions de nouveaux clients au premier trimestre 2020 et en compte au total 13 millions aujourd’hui, dont la moyenne d’âge est de 32 ans.

Toutefois, jouer en bourse peut être risqué et la presse a largement relayé le suicide d’un jeune « Robinhood » de 20 ans qui a cru qu’il était en dette de près d’un million $ suite à un trading d’options.

Banques et néo-banques vont-elles devoir généraliser des dispositifs permettant de prévenir, chez leurs clients, les addictions aux jeux et les risques qui peuvent leur être associés ?

La réglementation s’est beaucoup penchée, ces dernières années sur le rôle de conseil des banques mais en partant du principe que leurs clients sont des adultes sérieux. Il va sans doute falloir élargir l’approche.

Score Advisor

 [:]

8Juin2020

[:fr]Quelle Banque saura rendre ses clients plus actifs ?[:]

Posted By: Rima Malek

[:fr]Depuis quelques décennies, avec l’essor des pays émergents, le monde compte de plus en plus de personnes fortunées et de plus en plus fortunées. De sorte qu’aujourd’hui, être millionnaire n’assure plus de pouvoir accéder aux services des banques de gestion de fortune les plus internationalement renommées. Sur ce triste constat, des néo-banques se lancent actuellement, comme Alpian ou 220. Leur stratégie est intéressante car elle amène particulièrement à poser une question qui concerne la banque de détail dans son ensemble.

Voici donc 220, basée à Londres et qui est en phase de lancement – de sorte qu’on la découvre davantage à travers la presse qu’en visitant son site. Elle vise explicitement les Youtubers, les jeunes fortunés et les enfants de stars. Autant de profils auxquels le style un peu compassé de la gestion privée traditionnelle peut paraître trop sévère et surtout trop compliqué. Car, selon les fondateurs de 220 Bank, dont l’un est lui-même un Youtube Gamer à succès, la population ciblée manque absolument de compétences financières.

Il s’agit donc de l’assister le plus instantanément possible. Ce qui veut dire la conseiller de manière simple (avec un robo-advisor) et lui rendre tout facile. Y compris pour les services propres à la gestion de fortune (conciergerie, networking, …). Pour les contacts, la vidéo sera privilégiée. Et l’on saura satisfaire quelques caprices (une carte de paiement en or massif si je veux !).

Il est frappant de voir à quel point les fondateurs paraissent convaincus du manque de compétences des 400 000 clients qu’ils visent à terme dans toute l’Europe. Ils ne vont pas jusqu’à dire qu’ils sont un peu cons mais, à les entendre, ils le pensent visiblement très fort. De là un modèle de banque tout facile, tout prémâché et tout digital. Comme si le client moyen des banques haut de gamme allait désormais être un ado éternellement attardé.

Or, si l’on regarde bien, la plupart des néo-banques pour le grand public ne semblent pas raisonner très différemment ! Elles tentent de mettre en place une banque instantanée en automatisant des process simplifiés et au moindre coût. La plupart des banques semblent aujourd’hui convaincues que c’est là ce qu’attendent les clients. Mais est-ce vraiment le cas ?

La question mérite particulièrement d’être posée dans le cas d’une banque qui vise en priorité des Youtubers et de startupers. Car, depuis près de trente ans, une génération qui a appris à se servir d’un ordinateur avant de savoir lire et écrire, n’a pas du tout un rapport passif au digital. Au contraire et l’on peut s’étonner qu’on lui propose des applis si peu sophistiquées, par comparaison avec le moindre jeu vidéo. Des applis bancaires n’offrant pratiquement aucune option de customisation, de niveau de service ou même de navigation.

C’est sans doute une clé pour comprendre pourquoi la banque digitale – et tous ses appendices, comme les assistants vocaux, qui s’efforcent de nous installer dans une passivité confortable – se développent si lentement. On vise les jeunes et on conçoit des outils digitaux dont auraient rêvés leurs grands-parents !

Les crypto-devises ont montré que des systèmes et des modes opératoires sophistiqués ne sont pas forcément rebutants, loin de là. Mais qui saura proposer une relation bancaire, certes simplifiée sous ses aspects administratifs mais plus complète et plus complexe que les offres standards dans les choix et les options qu’elle met à disposition ?

Score Advisor

[:]

18Mai2020

[:fr]NEO-BANQUES : ET SI L’ON CESSAIT D’ÊTRE NAÏF !?[:]

Posted By: Rima Malek

[:fr]A l’occasion d’une nouvelle et conséquente levée de fonds auprès d’investisseurs, la néobanque californienne Chime a été valorisée à plus d’un milliard $. Elle est devenue une licorne. Dès lors, les commentateurs sont unanimes : c’est une nouvelle preuve de la montée en puissance des solutions alternatives aux banques classiques. Vraiment ?

Peu des choses distinguent Chime, créée en 2013 à San Francisco, d’autres néobanques. Comme Simple notamment. Chime, qui n’a pas de licence bancaire (elle s’appuie pour traiter et cantonner ses opérations sur The Bancorp Bank, comme bien d’autres fintechs US), propose une offre minimaliste : un compte + une carte visa + une appli, assortis de deux solutions d’épargne automatisée : un virement permanent sur un compte d’épargne à la tombée du salaire et un système d’épargne des arrondis.

Comme il est désormais de règle chez les néobanques, tout ou presque est gratuit. Chime se rémunère essentiellement sur les interchanges perçus lors de l’utilisation de leur carte par ses clients

Chime est la néobanque américaine qui, ces dernières années, a enregistré les plus fortes progressions et désormais celle qui compte le plus grand nombre de clients (3 millions). Or Chime tient un discours accusateurs vis-à-vis des banques classiques, qu’elle dépeint à mots à peine couverts comme de gros escrocs. Et contre lesquels elle promet de « protéger » ses clients en permettant à ceux-ci, contre tous les frais abusifs, de reprendre le contrôle de leurs finances. En ceci, également, Chime ne se distingue pas véritablement. Ce discours est de plus en plus ouvert chez les nouveaux acteurs de la finance. On estime qu’il plait aux Millenials.

Pourtant, Chime affirme envisager de se développer de manière très classique vers une offre de crédits. Pour cela, elle tente d’attirer les dépôts. En cas de domiciliation de salaire, ainsi, Chime promet que les fonds seront versés avec deux jours d’avance. En fait, Chime ne fait que créditer les comptes clients le jour même où le salaire est effectivement versé, sans les deux jours de délais d’usance qu’appliquent traditionnellement un grand nombre de banques américaines.

Malgré cela, malgré ses 3 millions de clients, Chime n’aurait collecté que 300 millions $ de dépôts – soit 100 $ en moyenne par client… Le succès de Chime semble ainsi surtout reposer sur le fait que la majorité de ses clients trouvent chez elle une carte de paiement gratuite. Mais, apparemment, ils s’en tiennent là et ne lui versent que les fonds dont ils ont besoin pour leurs dépenses.

L’approche de Chime, comme celle d’autres néobanques, dont Chime se distingue à peine, pourrait bien ainsi être fondée sur un certain nombre d’illusions. Comme de compter sur un besoin général de « protection » chez des clients sans doute plus malins qu’on ne les croit. Et sans doute plus en attente de possibilités de choix que d’un modèle « alternatif », pour le moment assez embryonnaire chez Chime et dont on voit assez mal comment il pourra être développé selon les axes retenus tout en maintenant le même discours. Chime proposera-t-elle des crédits sans marge !? Sur quel modèle de développement compte-elle exactement ?

En attendant, les discours qui présentent les banquiers comme des voyous ne sont pas sans effets. Le public a fini par se laisser convaincre que les frais bancaires dans leur ensemble sont indus et vient profiter, sans aller plus loin, de l’aubaine des offres gratuites de quelques néobanques. Lesquelles, à ce compte, pourraient bien être les principales victimes de leurs propres discours !

 

Score Advisor

 [:]

2Mar2020

[:fr]Le vrai challenge de la banque de demain selon la fondatrice de starling[:]

Posted By: Narcisse Tankam

[:fr]

Attention ! Apparemment, The Money Revolution (Kogan, 2019), le livre que vient de publier Anne Boden, fondatrice et directrice de la néo-banque anglaise à succès Starling, reprend des choses que l’on entend désormais un peu partout, comme de considérer que les banques doivent devenir des places de marché de services dans une optique d’open banking. Toutefois, cette conviction s’appuie sur des analyses et perspectives originales, qui méritent d’être soulignées.

Cela tient beaucoup au parcours, atypique dans le domaine des fintechs, de la fondatrice de Starling. Car Anne Boden est une vétérante de la finance britannique. Elle part de loin et cela lui inspire un premier constat fort : le modèle classique de la relation bancaire, fondé sur les bons conseils d’un ou plus souvent d’une conseillère avisée et expérimentée, ce modèle n’est pas concurrencé par de nouveaux acteurs. Et il n’est pas aujourd’hui obligé de se digitaliser. Car ce modèle est mort !

Cela fait des années, en effet, que les banques ne sont plus à même de proposer une telle relation à une majorité de leurs clients. Vingt ans de rationalisation et d’optimisation des process, s’étant traduites par un éclatement et une spécialisation des fonctions, une automatisation et une massification des décisions, particulièrement d’octroi, ainsi que par une rotation accélérée des équipes commerciales, ont eu raison de la relation très particulière que les conseillers bancaires étaient à même de nouer avec leurs clients. Or cela est le fait des banques. On les dit aujourd’hui menacées. Pourtant, elles ne sont certainement pas challengées à la hauteur des insatisfactions qu’elles ont créées chez leurs clients. Sans rien proposer d’autre à ces derniers. Car si les banques engagent de grands efforts aujourd’hui pour se numériser, elles ne font ainsi le plus souvent – c’est un deuxième constat que n’hésite pas à formuler Anne Boden – que s’enfoncer dans un véritable désert digital !

A l’époque Chief Operating Officer d’Allied Irish Bank, Anne Boden était aux premières loges pour assister à la création de son Lab, l’un des premiers du genre, véritable vitrine dernier cri de la banque digitale.

Mais derrière ces écrans ? Rien ! Les mêmes services et produits classiques. Inchangés. Anne Boden en tira que les banques étaient incapables de relever le défi du digital et c’est ce qui la décida à créer Starling.

Pourquoi cette incapacité ? Parce qu’au fond, les banques n’ont pas compris qu’avec les outils digitaux, leur rôle doit changer. Elles se voient toujours, très classiquement, comme des tiers de confiance pour leurs clients. Alors qu’il s’agit à présent d’apporter à ces derniers un confort bien particulier – dans la paume de la main. A travers un banquier de poche, un véritable conseiller miniature sur mobile.

Pour autant, il ne s’agit pas de revenir aux relations bancaires d’antan. On ne recréera pas cette relation paternaliste – maternaliste, plutôt, le plus souvent – de la banque classique. La banque digitale doit plutôt s’efforcer de procurer le confort de services intégrés, maximisant les opportunités d’épargne et de dépense. Des services non pas tant personnalisés, comme on l’imagine, que directement choisis par les clients. Auxquels il s’agit donc surtout d’apporter des occasions de choix éclairés. Chapitre après chapitre, le livre d’Anne Boden passe ainsi en revue diverses applis utiles pour gérer au mieux ses finances.

Anne Boden en arrive dès lors à un troisième constat : le challenge de la banque de demain est de contribuer à inventer le consommateur digital. En un sens très large. Dans une configuration d’accès à des services et à des biens extrêmement ouverts, puisque cela recouvre toutes les occasions d’épargne et de dépense. Pour autant, Anne Boden ne souscrit guère aux idées actuelles de « banque invisible ». Selon elle, les banques – c’est tout le défi qu’elles doivent affronter – à travers différentes fonctions (avis instantanés, assistances automatisées, budgets réajustés en permanence, …) ont un rôle décisif à jouer dans la naissance des consommateurs de demain. Cela recouvre bien des avancées actuelles en matière bancaire. Mais cela est rarement dit aussi clairement.

Score Advisor

[:]

18Nov2019

[:fr]Les tendances en architecture ouverte [:]

Posted By: Narcisse Tankam

[:fr]Banque plateforme, places de marché, banque as a service, banque invisible : l’heure est aujourd’hui non plus tant à la diversification des offres bancaires qu’à l’extension du parcours client. L’enjeu est en effet d’enrichir et d’étendre ce dernier et de le rendre le plus satisfaisant possible en termes de choix, de sécurité et de commodité.

Le fait que les banques aient recours à des offres extérieures en complément des leurs n’a rien de nouveau. Il s’agit notamment ainsi pour elles de viser une clientèle particulière.

arch1

Actuellement, des partenariats avec des tiers sont particulièrement développés sur les moments clés. Et sous une optique de diversification, les offres partenaires peuvent être labellisées. La tendance actuelle est néanmoins pratiquement opposée : mettre en avant ses partenaires, pour proposer notamment une expérience de paiement la plus intégrée possible aux utilisateurs des applis bancaires. Qui doivent pouvoir s’en servir pour accéder directement et facilement à tout un ensemble de services. On peut alors parler proprement de « banque plateforme ».

arch2

Mais une banque peut même composer largement son propre catalogue à partir de produits et services financiers tiers. Un certain nombre de néobanques se présentent ainsi comme des « Hub financiers ». Cela marque que la relation client prime sur les produits. Elle est construite sur un outil de Personal Finance Management agrégateur de comptes et dispensant des conseils personnalisés.

arch3

Au bout de cette logique de plateforme, le bouleversement est considérable. Une banque peut choisir d’elle-même de supporter la comparaison directe et permanente avec ses concurrents ! Il ne s’agit plus du tout alors de compléter l’offre mais de dynamiser et de renouveler radicalement la relation client. Santander, par exemple, a convenu de faciliter l’accès de ses clients à Raisin, véritable supermarché de dépôts bancaires, qui relaie les offres de 60 établissements en Europe.

Le pari est d’apprendre à travailler dans un contexte concurrentiel immédiat et permanent, que les outils digitaux ne peuvent que tendre à développer et qui sera donc imposé aux banques à terme, si elles ne le développent pas elles-mêmes. Les questions de compléments d’offre et de diversification cèdent ainsi la place à une tout autre stratégie consistant à demeurer le premier interlocuteur financier direct de ses clients.

En ceci, la stratégie de bank as a platform rejoint celle de bank as a service : il s’agit d’intégrer (essentiellement sous forme d’API) ses services directement dans l’offre de partenaires pour étendre au maximum le parcours client. Sur le site de recherches immobilières australien Realestate.com, par exemple, les clients de la banque NAB bénéficient de recherches contextualisées, c’est-à-dire qui tiennent compte de leurs capacités d’emprunt, permettant une simulation en fonction, ainsi qu’une première demande d’accord de principe de leur banque.

arch4

On parle alors de « banque invisible ». Pour autant, il s’agit bien, pour la banque, non pas de s’effacer mais de prolonger le parcours de ses clients chez des tiers. Chez lesquels le fait d’être client de la banque doit donner accès à des avantages et à des commodités particulières.

Score Advisor[:]