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3Fév2020

[:fr]Quelles stratégies clientèles pour néo-banques et fintech ?[:]

Posted By: Narcisse Tankam

[:fr]Après Atom, voici deux nouvelles banques anglaises : Starling et Monzo, les deux derniers établissements à avoir obtenu une licence. Deux néo-banques, comme on les appelle désormais, en cours de constitution et dont la stratégie est intéressante ; à ce point qu’on peut se demander si elle ne préfigure pas celle que vont adopter, pour survivre, la plupart des fintechs.

A ce stade, Starling et Monzo n’apportent rien de nouveau. Des outils de PFM sur mobile et une fonction d’agrégation de comptes qui reste largement à préciser mais sur la base de laquelle il s’agit de bâtir une vraie banque. Comment ? C’est justement ce que ces deux néo-banques ne veulent surtout pas s’empresser de dire. Venez chez nous et faites votre banque vous-mêmes, annoncent-elles plutôt à leurs futurs clients.

Pour cela, elles comptent sur les open API, ces interfaces applicatifs qui permettent à des systèmes informatiques différents de se connecter et d’interagir et qui rendent ainsi possible d’assembler à sa façon différents services financiers. Depuis leur utilisation par Uber, qui intègre notamment ainsi Google Map et le service de paiement de BrainTree, beaucoup – dont les autorités britanniques, suivies par la Commission européenne – voient dans les APIs l’avenir de la banque, favorisant l’assaut de nouvelles solutions.

Voici donc les banques « Do It Yourself ». En crowdsourçant leurs services et produits, elles vont permettre à leurs clients un assemblage plus ou moins (ce n’est guère précis à ce stade) modulaire de ce qui leur convient le mieux. Elles deviendront ainsi des plateformes de services et de produits compatibles, non propriétaires, tout en cultivant la relation client, notamment en offrant une souplesse et des possibilités de personnalisation que les autres banques ne proposent pas. Monzo multiplie les hackathons. Starling invite ainsi ses futurs clients à dessiner avec elle un compte courant best-in-class.

Cependant, à qui s’adressent de telles offres ? Qui peuvent-elles concerner à part quelques geeks et des jeunes et moins jeunes actifs aisés, déjà suffisamment bien servis par les banques pour savoir clairement ce qui pourrait mieux leur convenir. Une population de bankless qui est prête à se passer des banques classiques, dont nous avons déjà souligné l’importance mais qui est encore loin de représenter un public de masse.

Ce dernier public, beaucoup de fintech semblent à présent s’en détourner. Certaines se focalisent sur les underbanked, ceux qui n’accèdent pas ou pas facilement aux services bancaires. Mais la plupart ciblent une upper class technophile, vis-à-vis de laquelle elles développent une offre customisée qui évoque celle qui fut longtemps celle… des constructeurs de voitures de sport et de luxe. Jusque dans les années 50, ainsi, Rolls Royce laissa à ses clients le choix de leur carrosserie et de leur carrossier.

Un constat s’impose derrière une telle orientation : la plupart des fintechs n’ont pas les moyens de conquérir un public de masse. Pas les moyens et, finalement, pas les idées non plus ! Car, au total, Starling et Monzo n’ont rien à proposer ! Rien en tous cas qui paraisse en mesure de vaincre l’inertie de comportement de la grande majorité des clients des banques. Dans ces conditions, les néo-banques, sauf à être absorbées par de grands groupes, comme Fidor ou Holvi, pourraient trouver davantage d’avenir dans la banque privée que dans celle de détail ! Car, dans ce dernier domaine, les choses sont pourtant assez simples. Bien qu’on nous rabâche que l’avenir est digital, ce qui est à la fois indiscutable et insuffisant, les clients, comme le rappelle une nouvelle fois une enquête d’Accenture Strategy, veulent surtout un contact humain qui prenne en compte leurs attentes et leurs insatisfactions. Mais cette demande attend toujours sa révolution.

Guillaume ALMERAS/Score Advisor

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27Jan2020

[:fr]Veracash, fintech française la plus innovante ?[:]

Posted By: Narcisse Tankam

[:fr]Vous n’en avez probablement pas entendu parler mais la fintech française la plus innovante en 2017 pourrait bien être basée au Mans. Elle se nomme VeraCash. Parmi toutes les fintechs nationales, en effet, elle est sans doute celle qui réunit le plus de facteurs d’innovation : une offre originale, dont l’utilité est évidente et qui facilite de manière importante des usages existants, une ambition forte et des capacités d’extension énormes. Présentation.
Tout a commencé à Bordeaux en 2008. Comme beaucoup d’autres, alors, Jean-François Faure cherchait à acheter de l’or pour sécuriser son épargne et il se rendit compte qu’il était assez compliqué d’en acquérir à travers sa banque. Sur ce constat, notre homme, un serial entrepreneur, a monté Aucoffre.com, une plateforme facilitant l’achat de pièces d’or et en assurant la conservation en coffres sécurisés. Le succès fut au rendez-vous et, en 2012, était lancée une VeraCarte – une carte prépayée MasterCard qui, sur la base de ses avoirs en or, permet de payer en cash et de retirer des espèces n’importe où, selon le cours de l’or, réactualisé toutes les quinze minutes.
En 2015, Aucoffre.com crée au Mans une filiale : VeraCash. L’idée est toujours la même : proposer des valeurs refuges (or, argent, diamants) et les transformer en une épargne liquide, pour qu’on puisse les céder facilement, si on le souhaite, ou les utiliser pour régler des achats. Le schéma est simple et bien bordé. Pour éviter le blanchiment, tous les achats de matières précieuses doivent être réalisés par débit d’un compte bancaire nominatif. Ni dépôt, ni revenus minimums ne sont exigés. La conservation en coffre est gratuite. Un compte personnel est ouvert chez VeraCash, auquel est associé un IBAN. Une carte prépayée est également émise, qui permet de dépenser en cash l’équivalent de ses avoirs en matières précieuses. On évite ainsi totalement les banques, sans courir de risque financier sur VeraCash, qui ne fait jamais qu’acheter et vendre les valeurs que lui confient ses clients – au fond, VeraCash réinvente, à l’âge digital, le principe des caisses d’épargne originelles.

Cela déjà est étonnant : ce schéma est aussi simple qu’utile. Pourtant, à part dans certaines banques de gestion de fortune, nous ne lui connaissons pas d’équivalent dans les pays développés. Surtout pour le grand public. Peut-être cela existe-t-il et nous échappe mais, en tous cas, on ne peut certainement pas dire que cette formule, aussi commode qu’attrayante, est courante ; alors même que rien ne semble l’empêcher de le devenir ! Il suffisait d’y penser.
Mais VeraCash va plus loin. Pour que l’on puisse rendre liquides les matières précieuses de manière pratique, il faut en exprimer les valeurs en une seule unité de compte : les VeraCash ou VRC. La valeur des réserves en compte chez VeraCash est ainsi exprimée en VRC, selon le cours de base : 1 VRC=1 €. On peut dès lors s’échanger facilement des VRC, qui sont une véritable monnaie complémentaire, quoique d’un genre particulier puisqu’à travers une carte de paiement, elle est facilement convertible, utilisable partout, tout en étant gagée sur des matières précieuses, ce qui la rend finalement – si l’on considère que ces matières sont des valeurs refuges – plus sûre que les monnaies officielles. L’étalon or a ainsi été rétabli en France. Au Mans !
VeraCash propose non pas une mais la monnaie refuge paraissant la plus crédible, au cas où l’€ ou le dollar s’effondreraient, en même temps qu’une épargne sécurisée au cas où les banques connaîtraient une faillite systémique. En même temps, la solution permet d’organiser un circuit monétaire hors des banques – pour des acteurs que rallieraient des valeurs éthiques et de proximité notamment. C’est l’ambition qu’affiche désormais VeraCash. Par ailleurs, d’autres perspectives s’ouvrent aussi bien : dans des pays, auprès de communautés, notamment en Inde et en Chine, où l’or et les pierres restent le fondement des échanges et de l’épargne. De fait, on peut facilement imaginer qu’auprès de diasporas, comme dans certains pays émergents, une solution comme celle de VeraCash pourrait réinventer la banque.

Voici donc une fintech peu banale. Trop originale pour rencontrer plus qu’un succès d’estime ? Non pas. Avec plus de 9 000 utilisateurs, 35 millions de VRC émis et un chiffre d’affaires de 20 millions € en 2016, VeraCash connait un développement soutenu. Aux Etats-Unis, sur la base de tels éléments, VeraCash aurait sans doute déjà levé plus de 30 millions $ d’investissements, lui permettant de gérer son développement avec les moyens qui paraissent nécessaires, notamment en termes de communication. Mais nous sommes en France où, grâce à la plateforme de crowdfunding Happy Capital, VeraCash a pu lever 500 000 € pour son développement… Dans ces conditions, il est probable que vous n’aviez jamais entendu parler d’eux. Et il est possible, malheureusement, que vous n’en entendiez plus jamais reparler non plus.uillaume ALMERAS/Score Advisor

Guillaume ALMERAS/Score Advisor

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22Nov2019

[:fr]L’avenir des établissements bancaires sur le continent africain[:]

Posted By: DEVLHON Consulting

[:fr]Retrouvez l’interview complète du directeur associé Yoann Lhonneur du cabinet DEVLHON Consulting ici :

Interview sur Jeune Afrique

 

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18Nov2019

[:fr]Les tendances en architecture ouverte [:]

Posted By: Narcisse Tankam

[:fr]Banque plateforme, places de marché, banque as a service, banque invisible : l’heure est aujourd’hui non plus tant à la diversification des offres bancaires qu’à l’extension du parcours client. L’enjeu est en effet d’enrichir et d’étendre ce dernier et de le rendre le plus satisfaisant possible en termes de choix, de sécurité et de commodité.

Le fait que les banques aient recours à des offres extérieures en complément des leurs n’a rien de nouveau. Il s’agit notamment ainsi pour elles de viser une clientèle particulière.

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Actuellement, des partenariats avec des tiers sont particulièrement développés sur les moments clés. Et sous une optique de diversification, les offres partenaires peuvent être labellisées. La tendance actuelle est néanmoins pratiquement opposée : mettre en avant ses partenaires, pour proposer notamment une expérience de paiement la plus intégrée possible aux utilisateurs des applis bancaires. Qui doivent pouvoir s’en servir pour accéder directement et facilement à tout un ensemble de services. On peut alors parler proprement de « banque plateforme ».

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Mais une banque peut même composer largement son propre catalogue à partir de produits et services financiers tiers. Un certain nombre de néobanques se présentent ainsi comme des « Hub financiers ». Cela marque que la relation client prime sur les produits. Elle est construite sur un outil de Personal Finance Management agrégateur de comptes et dispensant des conseils personnalisés.

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Au bout de cette logique de plateforme, le bouleversement est considérable. Une banque peut choisir d’elle-même de supporter la comparaison directe et permanente avec ses concurrents ! Il ne s’agit plus du tout alors de compléter l’offre mais de dynamiser et de renouveler radicalement la relation client. Santander, par exemple, a convenu de faciliter l’accès de ses clients à Raisin, véritable supermarché de dépôts bancaires, qui relaie les offres de 60 établissements en Europe.

Le pari est d’apprendre à travailler dans un contexte concurrentiel immédiat et permanent, que les outils digitaux ne peuvent que tendre à développer et qui sera donc imposé aux banques à terme, si elles ne le développent pas elles-mêmes. Les questions de compléments d’offre et de diversification cèdent ainsi la place à une tout autre stratégie consistant à demeurer le premier interlocuteur financier direct de ses clients.

En ceci, la stratégie de bank as a platform rejoint celle de bank as a service : il s’agit d’intégrer (essentiellement sous forme d’API) ses services directement dans l’offre de partenaires pour étendre au maximum le parcours client. Sur le site de recherches immobilières australien Realestate.com, par exemple, les clients de la banque NAB bénéficient de recherches contextualisées, c’est-à-dire qui tiennent compte de leurs capacités d’emprunt, permettant une simulation en fonction, ainsi qu’une première demande d’accord de principe de leur banque.

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On parle alors de « banque invisible ». Pour autant, il s’agit bien, pour la banque, non pas de s’effacer mais de prolonger le parcours de ses clients chez des tiers. Chez lesquels le fait d’être client de la banque doit donner accès à des avantages et à des commodités particulières.

Score Advisor[:]

12Nov2019

[:fr]Restructuration des réseaux d’agences : les vrais déterminants sont d’abord géographiques[:]

Posted By: Narcisse Tankam

[:fr]On n’en parle jamais ! Pourtant, le constat s’impose. Les réseaux d’agences bancaires ont été bâtis sur un présupposé simple : en matière d’épargne comme de crédit, l’offre bancaire doit être universelle. Elle correspond aux besoins de tous les territoires et doit seulement, en termes de distribution, être proportionnée au nombre d’habitants et d’entreprises. Le problème est qu’un tel présupposé ne correspond plus du tout à la réalité géographique de la France d’aujourd’hui !

En France, le crédit bancaire est marqué par deux phénomènes de concentration : le financement de l’immobilier particulier et professionnel représente plus de 60% des encours totaux de crédit accordés par les banques. Par ailleurs, les différents types de crédit font apparaitre de fortes concentrations régionales.

Les crédits à l’exportation, ainsi, ne semblent exister qu’en Ile-de-France ; laquelle accorde pratiquement l’intégralité des encours ! Encore ne s’agit-il, à part égale, que de deux départements : Paris et les Hauts de Seine. Près de la moitié des encours nationaux de crédit-bail, de même, sont distribués dans les Hauts de Seine.

Quoique mieux répartis sur l’ensemble du territoire, les crédits de trésorerie aux entreprises montrent également une forte concentration sur l’Ile-de-France. Dans une quarantaine de départements, ils ne représentent que peu de choses dans l’activité des banques et c’est la question de la réalité du financement bancaire courant de l’économie française qui ne peut manquer d’être posée.

Pour les particuliers, les réalités ne sont pas différentes : Paris accorde 35% des encours de découvert et, avec les Hauts de Seine, plus de 46%.

Au total, plus de trente départements ont une activité de crédit faible, voire non significative à l’échelle nationale (<0,5% du total des encours totaux). Sans le financement de l’immobilier, les chiffres sont encore plus alarmants. Dans certaines régions, il tend à devenir une activité quasi exclusive des autres types de crédit.

Sur un tiers du territoire métropolitain, au moins, on ne trouve donc que peu de financements bancaires, alors même qu’à travers leurs réseaux d’agences, les banques y sont largement présentes. Cela signifie-t-il que ces agences servent essentiellement à la collecte de dépôts ?

Au niveau de la collecte strictement bancaire (hors assurance vie et OPCVM), les Français privilégient une épargne très liquide, particulièrement dans un contexte de bas taux d’intérêt. Les livrets A et les comptes courants créditeurs représentent 57% des encours collectés. En regard, les dépôts à termes n’ont pas connu le même essor d’une région à l’autre ces dernières années. S’ils assurent 23% de la collecte totale d’épargne en Ile-de-France, ils ne représentent que 8% de cette même collecte dans le Limousin. La moyenne nationale étant à 16%, outre l’Ile-de-France, seules les régions Alsace et Champagne Ardennes se situent au dessus.

Or, alimentée par virements permanents lors du versement des salaires, la collecte sur les comptes ordinaires, qui représente près d’un tiers des encours d’épargne bancaire, ne suppose aucune interaction avec la clientèle de la part des banques. Quant aux livrets réglementés, ils réclament peu d’interventions à forte valeur ajoutée.

Une très large partie du territoire français est devenue un véritable désert, particulièrement pour les crédits aux entreprises. Or, si l’on compare la part de chaque région dans le total des crédits aux entreprises et la contribution de chaque région au PIB national, on constate que ces deux indicateurs sont proches. C’est l’indice que l’offre de crédits bancaires s’aligne, de manière générale, sur les potentiels économiques réels.

Ainsi, la relative rareté du crédit bancaire aux entreprises se développe dans une France qui, elle-même, offre des bassins économiques de moins en moins nombreux. Tandis qu’apparaissent des territoires de plus en plus désindustrialisés et dont l’économie est tirée par le tourisme, les retraites et les transferts sociaux – exactement le tableau futur de la Creuse que dresse Michel Houellebecq dans La carte et le territoire (2010) !

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Une économie qui s’investit massivement dans l’immobilier et la préparation de la retraite – seuls quelques pôles, à l’Ouest, demeurant à la fois dynamiques, en même temps qu’attractifs au plan résidentiel (Toulouse, Nantes, Rennes). Le total des crédits distribués par les banques atteignait 1 734,1 milliards € fin février 2015. Le total de l’épargne bancaire collectée atteignait 1 678,7 milliards €. Le décalage entre les deux chiffres infirme une vision très répandue concernant les activités bancaires et se traduisant notamment par la volonté de séparer les activités que les banques mènent pour compte de la clientèle de celles qu’elles mènent pour compte propre ; comme si les banques mettaient en jeu et en risque, sur les marchés financiers, l’épargne des particuliers qu’elles collectent. La réalité est en fait assez différente : début 2015, les banques françaises avaient emprunté plus de 50 milliards €, en plus des dépôts qu’elles collectent, pour distribuer aux particuliers et aux entreprises des crédits qui, pour une large partie, servent à acquérir des biens immobiliers.

D’un point de vue bancaire, la conclusion est assez claire : sauf à considérer que le rôle des agences consiste désormais surtout à vendre des produits non bancaires (assurances, immobilier, téléphonie, …), ce qui est assez l’orientation prise par les réseaux mutualistes, la banque de proximité peut désormais être largement réduite sur la plupart des territoires métropolitains, en termes de présence et de moyens. Certes, cette présence doit être accompagnée, en tant que de besoin et à travers des interventions ponctuelles, de compétences spécialisées tant à l’adresse des entreprises que des particuliers. Cet accompagnement ne paraît cependant plus justifier une représentation permanente dans beaucoup d’endroits.

Une telle orientation représente évidemment une rupture totale avec le modèle de l’agence bancaire ayant prévalu jusqu’ici, omniprésente et omnicompétence, concentrant toutes les relations et distribuant toutes les offres bancaires.

Guillaume ALMERAS/Score Advisor[:]

4Nov2019

[:fr]Les banques et la surveillance des comportements[:]

Posted By: Narcisse Tankam

[:fr]Un récent article d’American Banker montre comment les banques sont à même de contribuer à lutter contre les trafics humains – 21 millions de personnes dans le monde sont concernées. En septembre 2014, un guide a été communiqué aux banques américaines pour qu’elles détectent des comportements suspects, permettant de pister les organisations à l’origine de ces trafics. Mais l’information est susceptible d’aller dans les deux sens : les agences spécialisées de lutte contre la criminalité peuvent solliciter les banques qui, à leur tour, peuvent les alerter sur certaines nouvelles pratiques leur paraissant suspectes. Compte tenu de l’enjeu, on ne peut évidemment rien objecter à de telles démarches, qui ouvrent cependant des perspectives plus que troublantes.

« Financial forensic represents one of the most effective means of identifying a providing evidence to convict criminals profiteering from human trafficking », souligne l’article. C’est certainement exact et, en fait, il n’y a guère de raison de limiter cette affirmation au seul cas des trafics humains, parmi d’autres entreprises criminelles, le terrorisme notamment. Dès lors que des actions délictueuses échappent aux transactions en cash, les banques sont particulièrement bien placées pour les détecter et, éventuellement, les dénoncer. Or, aujourd’hui, avec les outils de Big Data, apparait la possibilité de traiter et de stocker des données à un niveau de granularité individuelle encore jamais connu. De là à imaginer que demain, pour le compte des Etats, les banques soient conduites à remplir une fonction de surveillance individuelle planétaire, il n’y a qu’un pas assez facile à franchir. Bien entendu, la perspective est suffisamment troublante pour que beaucoup refusent de l’envisager et parlent plutôt de fantasmes ou de paranoïa. Pourtant, on voit mal ce qui pourrait empêcher qu’elle ne se mette en place.

Mais il faut aller plus loin. A l’heure du Big Data, les banques acquièrent la possibilité de fouiller à l’échelle des comportements individuels non seulement les actes potentiellement délictueux mais encore peu recommandables ou simplement déplaisants. Et ceci, simplement, en scrutant et en stockant nos dépenses et mouvements en compte. Cela se fait déjà dans une optique marketing et la question est de savoir si, demain, les scorings individuels eux-mêmes n’intégreront pas des éléments de plus en plus moralisants ; si le fait de fumer ou d’aller au restaurant plus souvent que la moyenne, par exemple, ne sera pas vu – à notre insu – comme un mauvais indice comportemental entrant dans l’appréciation d’une demande de crédit. Bien sûr, bien d’autres critères peuvent être imaginés.

 

Assez étrangement, lorsqu’on imagine la banque de demain, ce sont là deux orientations déterminantes dont on ne parle pratiquement jamais. Deux orientations d’ores et déjà accessibles et déterminantes car, bien entendu, le public y sera de plus en plus sensible. D’après un sondage commandé par MasterCard, 55% des personnes interrogées déclarent préférer, à tout prendre, que des photos d’elles nues circulent sur internet plutôt qu’on n’accède à leurs données financières, rapporte The Financial Brand. Pour le moment, les craintes portent surtout sur la sécurité de ces données et le fait que les banques qui les détiennent puissent être hackées, bien plus que sur les usages que les banques elles-mêmes pourraient en faire. Mais la question se posera très vite et quel discours crédible et cohérent les banques tiendront-elles alors ? Un beau sujet de réflexion pour l’été, n’est-ce pas ?

 

  1. Reider/Score Advisor

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28Oct2019

[:fr]BBVA développe ses ventes sur les canaux digitaux et ses résultats plongent[:]

Posted By: Narcisse Tankam

[:fr]Banco Bilbao Vizcaya Argentaria est une des banques les plus engagées dans une dynamique d’innovation et de transformation ; laquelle s’accompagne en plus d’une croissance externe dirigée tant vers des fintech particulièrement intéressantes (Simple, Holvi, Atom Bank, …) que vers les pays émergents (la banque turque Garanti). Bref, BBVA est une banque à suivre et, à cet égard, il est intéressant de constater que sa transformation digitale s’accompagne de forts mauvais résultats. Autant le souligner d’emblée, il n’y a pas là un rapport de cause à effet. La transformation digitale ne fait pas baisser les résultats du Groupe. Mais elle ne les accroît pas non plus et c’est une situation que beaucoup de banques vont inévitablement traverser. Explications.

Au premier trimestre 2016, le résultat net de BBVA a plongé de 53,8% par rapport au premier trimestre 2015. Ce dernier était néanmoins exceptionnel avec la vente de la banque chinoise CNBC, a expliqué le CEO de BBVA Carlos Torres Vila lors de la présentation des résultats. Ceci et l’impact de l’évolution des changes sont responsables de l’essentiel de la baisse ; laquelle, corrigée de ces éléments, atteint néanmoins 16,3% par comparaison des deux premiers trimestres.

En parallèle, BBVA se félicite du développement des ventes sur les canaux digitaux. Il est en effet assez impressionnant. Plus de 20% des contacts clients ont désormais lieu en ligne mais surtout, aux USA et en Amérique du Sud, les ventes réalisées à travers les canaux digitaux ont doublé et représentent désormais, respectivement, 18,7% et 16,5% du total des ventes (il n’est pas précisé ce que recouvre exactement ce terme). En Espagne, elles ont augmenté de 40% (12,1% des ventes au Q1 2016). De manière assez étonnante, elles demeurent beaucoup plus faibles (3%) au Mexique.

 

Tout ceci ne se traduit néanmoins pas dans les chiffres, au double sens où cela ne semble ni accroître les ventes, ni baisser les coûts de fonctionnement – au contraire, le coefficient d’exploitation est passé de 49,3% à 54,8% sur un an (notamment sous l’impact de l’intégration de la Catalunya Bank en avril 2015). En d’autres termes, les ventes à travers les canaux digitaux ne sont pas encore suffisamment importantes pour que l’on puisse vraiment réduire le coût des autres canaux. Cela est particulièrement sensible en Turquie. En 2015, Garanti présentait une nette avance, quant aux ventes réalisées à travers les canaux digitaux (13,9% au Q1 2015), qu’elle a perdu aujourd’hui (14,6% des ventes au Q1 2016). Or, dans ce même pays, on été accrus le nombre des agences et celui des automates. Le constat vaut pour les autres pays. Sur aucun de ses grands marchés, BBVA n’a significativement réduit ses parcs d’automates et d’agences.

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Dans ces conditions, le digital ne soulage pas les autres canaux mais il s’ajoute à eux et les double. Dès lors, la productivité du digital demeure faible, tandis que celle des autres canaux tend à baisser. Pour combien de temps ? C’est toute la question car le développement des canaux digitaux, notamment en termes de ventes, est bien plus lent que prévu et, si cette situation perdure, la question se posera inévitablement de savoir si les banques ne doivent pas un peu forcer les comportements de leurs clients à changer.

Tous les mois, pratiquement, sort une nouvelle étude prospective sur la banque de demain. Et si la plupart nous martèlent les mêmes éléments, très peu s’aventurent à estimer le temps que prendra l’avènement de cette banque de demain et combien il coûtera. Autant d’éléments déterminants, cependant, quant aux stratégies que les banques peuvent retenir

  1. Reider/Score Adviso

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21Oct2019

[:fr]Il était une fois la révolution dans la banque. L’exemple du financement des Pros et des TPE par ANT Financial.[:]

Posted By: Narcisse Tankam

[:fr]Il était une fois des établissements qui bouleversèrent complètement l’approche du financement des petites entreprises et qui montrèrent ainsi que les changements décisifs, dans le domaine bancaire, tenaient moins aux nouvelles technologies – même si celles-ci jouaient un rôle déterminant – qu’aux mentalités. Cela, c’est ce qu’on dira sans doute demain. Mais les choses se passent aujourd’hui. Focus.
Il était une fois une petite entreprise, la nôtre, qui subissait, comme bien d’autres, des délais de paiement abusifs de la part de quelques-uns de ses (souvent gros) clients. Le paiement des charges, lui, n’attendait pas, mettant souvent l’entreprise en péril, si la banque n’était pas conciliante par rapport au découvert autorisé, seule ligne de crédit dont bénéficiait l’entreprise (aucune solution d’escompte n’ayant jamais été proposée). Un jour, les choses parurent d’un seul coup facilité. Notre conseillère nous informa que nous bénéficions d’un montant de crédit préaccordé, fondé sur le fait que, client depuis des années, l’établissement cernait assez bien le risque que nous pouvions représenter. Jusqu’à ce montant, pas de problème donc. Au-delà, il faudrait discuter, faire une demande de crédit en bonne et due forme. Cela tombait bien et nous avons ainsi demandé à bénéficier d’une fraction de la somme préaccordée. Deux semaines après, néanmoins, rien n’avait bougé et la conseillère, gênée, nous informa que notre demande avait été… refusée. En tous cas pour le montant demandé – pourtant nettement inférieur au montant soit-disant préaccordé. Nous devrions nous contenter de moins.
Au même moment, en Chine, Ant Financial (filiale financière d’Alibaba) lançait MYbank, une banque en ligne pour les entreprises de toutes tailles, ainsi que la solution de digital lending « 3-1-0 » : 3 minutes pour remplir la demande de prêt, 1 seconde pour avoir une réponse, 0 intervention humaine.

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Dans un pays où 58% des TPE et PME n’accédaient pas aux financements bancaires, MYbank compte aujourd’hui 6 millions d’entreprises clientes – pratiquement la moitié des petites et moyennes entreprises chinoises (formellement déclarées). Les intérêts des prêts qu’elle leur accorde – des facilités de trésorerie pour l’essentiel – vont en moyenne de 1% à 6%. Les autres banques pratiquent couramment des taux de 20% à 40% et c’est encore pire avec les prêteurs informels. Aucune garantie n’est demandée et le taux de défaut ne dépasserait pourtant pas 1%. Or, avec tout cela, MYbank satisfait 60% des demandes qui lui sont faites et ambitionne d’atteindre 80%.
Tout cela est possible parce que MYbank fonctionne sur la base de crédits préaccordés. Pour chacun de ses clients, elle analyse en permanence, au quotidien, les ventes, les dépenses et les flux de trésorerie et leur utilisation (et s’assure notamment que les entrepreneurs ne confondent pas le compte courant de leur entreprise et leur compte personnel). Au besoin, le profil des emprunteurs sur Alipay, que gère également Ant Financial (600 millions d’utilisateurs), est consulté.

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Certes dira-t-on peut-être mais tout ceci se passe en Chine et n’est pas transposable en Occident. Faux ! Des solutions tout à fait comparables ont commencé à y être développées avant d’être lancées en Chine – comme l’offre Working Capital de PayPal en 2014 au Royaume-Uni, que 30 000 SMEs britanniques utilisent aujourd’hui. En fait, beaucoup de banques ont essayé de passer à un système de préaccords ces dernières années. Mais beaucoup, aussi bien, l’ont fait très discrètement, prudemment, seulement pour voir et sans y allouer des moyens conséquents. Tandis que certains établissements, comme le nôtre, en égaraient visiblement le mode d’emploi… MYbank, elle, en a fait son offre de rupture, au cœur de son approche des entreprises.
On dira encore que MYbank peut s’appuyer, pour suivre ses clients, sur Alipay, dont le nombre d’utilisateurs n’a pas d’équivalent ailleurs qu’en Chine. En fait, MYbank s’appuie surtout sur l’analyse des mouvements en compte de ses clients – dont elle dispose à l’instar de n’importe quelle autre banque. Par ailleurs, l’idée est de trouver des informations pertinentes et complémentaires là où l’on peut en trouver. Alipay représente une source importante bien sûr mais, pour se lancer auprès des agriculteurs, Ant Financial n’a pas hésité à monter un partenariat avec une banque rurale pour utiliser ses données et enrichir sa connaissance clients.
On pourrait encore estimer que l’importance du secteur informel et semi-formel en Chine oblige les établissements à être moins regardants en termes d’analyses des comptes des sociétés. Pourtant, s’il est avéré, le taux de défaillance de MYbank est remarquable. Et son approche est en fait très différente de celle des banques classiques – y compris chinoises. Même pour des financements courts, les banques, classiquement, estiment la valeur patrimoniale des sociétés. MYbank se focalise sur les mouvements en compte. Les banques s’intéressent aux « bijoux de famille » (fonds propres et réserves, placements, valeur des immobilisations) et demandent en conséquence des garanties. MYbank considère les besoins en fonds de roulement et cale d’abord ses prêts sur les décalages de trésorerie courants et réguliers que subissent ses entreprises clientes. Les banques veulent voir des bilans. MYbank regarde plutôt comment les entrepreneurs gèrent leurs dépenses.

Enfin, la performance du dispositif digital et automatisé d’octroi ne doit pas tromper. Ce dispositif est décisif mais ce n’est pas lui qui est à la source du changement. Partout dans le monde, beaucoup de petites entreprises accèdent difficilement aux financements bancaires. Or, un peu partout, on a fini par s’y habituer. Le changement en l’occurrence aura été de considérer que cette situation était anormale et que, si l’on regardait autrement les choses, un immense marché pouvait être ouvert. Une révolution !
Guillaume ALMERAS/Score Advisor[:]

14Oct2019

[:fr]Les centres d’appels sont de plus en plus indispensables : C’est bien le problème ![:]

Posted By: Narcisse Tankam

[:fr]On en parle peu mais, au fait, que deviennent les centres appels parmi tous les canaux désormais disponibles pour la relation bancaire (agences, mobile, ordinateurs, tablettes, plateformes téléphoniques, réseaux sociaux) ? Quel rôle remplissent-ils au sein de ce qu’on peut nommer, au choix, le multicanal (les différents canaux se superposent), le cross-canal (ils se renforcent) ou l’omni-canal (ils convergent) ? Les centres d’appels se portent plutôt bien. En France, ils emploient plus de 10 000 personnes pour traiter plus de 150 millions d’appels par an. Mais si l’activité des centres d’appels est toujours forte, ainsi, à quoi servent exactement les nouveaux canaux ?

 

Au début des années 2000, on annonçait que les centres d’appels, avec le CRM, allaient révolutionner la banque. Dix ans plus tard, la montée du web banking et l’apparition de nouveaux canaux fit craindre que les centres d’appels ne servent plus à grand-chose. De fait, la baisse des volumes d’appels entrants a bien eu lieu et se poursuit (moins 5% par an depuis 2007 aux USA). Mais alors qu’un téléopérateur américain traitait en moyenne 66 appels par jour en 2007, il en traite 71 aujourd’hui. C’est que l’activité des centres d’appels a gagné en productivité et a été largement diversifiée, en appui notamment des canaux digitaux. Aujourd’hui, les centres traitent les emails, les chats, les sms, les réseaux sociaux parfois et tout cela est source de nouveaux contacts téléphoniques (web call back, click to call, co-browsing, …). Or ces nouvelles interactions sont de plus en plus consommatrices de temps (8 à 10 mn en moyenne pour une interaction à travers un chat) et exigent des moyens renforcés (des logiciels pour traiter les emails et accélérer leur traitement comme Eptica, par exemple). Mais revenons donc un instant sur ce qui s’est passé.

Au début des années 2000, tous nouveaux tous beaux, les centres d’appels bancaires ont bénéficié d’importants moyens, pour des résultats assez moyens, qu’il s’agisse des ventes ou de la relation client – les clients préfèrent souvent contourner les centres d’appels et contacter directement leur agence où… jusqu’à 50% des appels sont perdus ! Au total, les centres d’appels ne traitent en moyenne, à un titre ou un autre, que 34% de la clientèle des banques françaises (mais plus de la moitié pour la Banque postale). Puis sont apparus les nouveaux canaux digitaux et les centres d’appels leur apportent désormais un appui indispensable. Car ces nouveaux canaux, eux aussi, présentent des résultats assez moyens, tant en termes de ventes que dans leur capacité à bouleverser la relation client. En ligne, par exemple, le renfort d’une assistance téléphonique (co-navigation guidée) est incontestablement un plus pour la souscription de produits et l’ouverture de comptes. Ainsi, là où un seul canal, l’agence, suffisait auparavant, il faut désormais en prévoir deux. Autre exemple : les ventes que drainent les réseaux sociaux sont insignifiantes mais y répondre aux demandes, repérer et contacter rapidement ceux des clients qui se plaignent le plus est très consommateur. Ici encore, mieux vaut prévoir deux canaux. Au milieu des années 2000, BNP Paribas refusait de délocaliser ses centres d’appels, y voyant autant de centres de formation de nouveaux conseillers. Or cette approche s’est révélée juste – aujourd’hui, on forme même des opérateurs spécialisés pour les produits complexes dans les centres d’appel. Seulement, la formation de tels conseillers, doublant en quelque sorte ceux des agences, correspondait-elle vraiment à un besoin ?

La question concerne en fait le modèle économique du multicanal ; lequel parait encore assez embrouillé. C’est qu’avant, au fond, les banques vendaient pratiquement les mêmes produits et n’en vendaient pas moins. Qu’apporte donc le multicanal, sinon de la complexité, des charges et des infrastructures forcement lourdes à gérer à l’échelle de la taille des clientèles des banques ? Pour les clients, des canaux peut-être trop nombreux donnent une vision diffractée des services et des produits. Pour les banques, qui consacrent aujourd’hui la centricité client, leurs relations commerciales sont de plus en plus fragmentées, éclatées.

A tout ceci, les banques répondront sans doute qu’elles n’ont pas le choix, qu’il leur faut bien notamment investir le mobile pour séduire la génération Y, par exemple (laquelle préfère souvent ouvrir ses comptes en agence…). Cela est certainement juste mais le risque d’une attitude aussi contrainte, voire défensive, est alors, pour les banques, d’avoir à augmenter sans cesse leurs coûts de fonctionnement, sans pouvoir parvenir à des services plus standardisés et moins onéreux avec les nouveaux canaux. Bref, la question des modèles économiques du multi-canal, ouvrant sur une redéfinition assez large des offres, ne pourra plus longtemps être contournée. Beaucoup reste à faire !

  1. Adoux/Score Advisor

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7Oct2019

[:fr]L’agri-bancaire mondial[:]

Posted By: Broussais DANG

[:fr][vc_row][vc_column width= »1/2″][vc_column_text]Décryptage de l’agri-bancaire mondial
par DEVLHON Consulting

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