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23Nov2021

[:fr]Résultats trimestriels : les banques françaises se redressent, sans se presser ! [:]

Posted By: Narcisse Tankam

[vc_row][vc_column][vc_column_text]Les banques françaises publient leurs résultats trimestriels et les présentations qui les accompagnent laissent souvent une impression assez étrange. Pourquoi donc, en les lisant, en vient-on à évoquer le syndrome Kodak ? Ou l’équipage d’un navire qui se féliciterait d’avoir bravé une tempête, sans voir l’ouragan qui lui fonce droit dessus !

Prenons notamment Société Générale. Nettement supérieurs aux attentes, ainsi qu’aux performances moyennes des autres établissements, ses résultats au troisième trimestre sont bons et même historiquement bons.

Pour le constater pleinement, il convient de comparer ces résultats non pas à ceux de 2020 – année atypique –  mais à ceux de 2019. Le PNB a augmenté de 11,5%. Les coûts sont bien maitrisés. En 2021, les métiers actions ont surperformé. Mais ils n’expliquent pas tout. Les services aux entreprises enregistrent de beaux résultats et la banque de détail en France n’est pas en reste : par comparaison avec le T3 2019, son PNB augmente de 5,2% et ses coûts baissent de 1,7%.

Si l’on se souvient que, début 2020, Société Générale était en pertes, il faut reconnaitre que le Groupe a non seulement bien traversé la crise mais que, malgré le contexte, il s’est redressé. Au dernier trimestre, il dégage un bénéfice de 1,6 md €.

Bien entendu, cela ne lève pas toutes les inquiétudes. Comme les autres banques, Société Générale profite de plusieurs effets : l’euphorie boursière, la bonne tenue du marché immobilier, le soutien public aux entreprises au cours de la crise sanitaire (trois phénomènes liés aux injections monétaires des banques centrales).

Et comme les autres banques dans ce contexte – cela explique largement leurs bénéfices – Société Générale a fortement (40%) réduit son coût du risque. Pour l’activité de détail en France, il est même à zéro :

Pour que cela soit vraiment tenable, il faudra que la reprise soit aussi forte qu’attendue et que l’inflation soit transitoire comme on l’annonce volontiers. Mais cela n’est peut-être pas le plus important.

En effet, une fois ses comptes redressés, que va faire Société Générale : massivement investir dans sa transformation ? Refondre ses systèmes à marche forcée ? Introduire des innovations vedettes ? Comme le font les grandes Américaines, qui commencent à regarder l’Europe avec appétit ?

Oui, peut-être… Mais dans l’immédiat, Société Générale va racheter ses propres actions pour 470 millions €. Pour BNP Paribas, c’est encore plus. Mais Société Générale a engagé la restructuration de ses réseaux de banque de détail en France (laquelle représente un tiers des résultats du Groupe), en les fusionnant avec ceux de sa filiale Crédit du Nord.

Une restructuration rapide ? Sur la base d’une informatique toute nouvelle ? Non. La fusion des SI devrait intervenir à partir du premier trimestre 2023. Et les 3 700 départs volontaires prévus s’échelonner jusqu’à fin 2025. Tranquillou !

Pourquoi se presser ? Parce que le marché bancaire est en train de complètement se transformer ? C’est surtout sous l’impact de licornes comme Revolut, Stripe, Klarna, Adyen, Plaid, … Il y en a d’autres. Mais ces nouveaux acteurs visent d’emblée un développement international. Et, à l’exception de la montée en puissance de Chime, SoFi ou de Venmo sur le marché américain, les banques classiques, pour la plupart, ne perçoivent pas encore la menace sur leur marché national.

Pourtant, nous le soulignons souvent, d’ores et déjà la plupart des grandes banques classiques ont de plus en plus de mal à s’aligner par rapport à ces licornes conquérantes, mieux valorisées qu’elles et disposant désormais de gros moyens pour financer leur développement. On aimerait donc savoir comment Société Générale imagine qu’il en sera, dans trois ou cinq ans, quand la fusion de son réseau avec celui du Crédit du Nord sera, enfin, achevée ?

Score Advisor[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]

18Nov2021

Le crédit mutuel pourrait bien avoir réalisé l’innovation bancaire de l’année. Elle risque pourtant de passer largement inaperçue !

Posted By: Narcisse Tankam

[vc_row][vc_column][vc_column_text]Au Crédit Mutuel, les clients fidèles (qui domicilient leurs revenus principaux dans les comptes de l’établissement depuis plus de sept ans), âgés de moins de 62 ans, n’auront plus à remplir un questionnaire de santé dans le cadre d’une demande de prêt immobilier. Et si c’était, mine de rien, l’innovation bancaire de l’année ?

Pour souscrire l’assurance emprunteur, réclamée par les banques pour l’obtention d’un crédit immobilier, les clients fidèles du Crédit Mutuel n’auront donc plus à décrire leur historique de santé et leur hygiène de vie. Et ils ne pourront plus subir d’exclusion ou de surprimes pour ces motifs. Tandis que de telles surprimes seront supprimées dès le mois prochain pour tous les clients qui en paient dans le cadre d’un crédit en cours. Au total, cela représentera un manque à gagner de 30 à 70 millions € pour l’établissement.

Cette décision parait aussi inattendue qu’intéressante. Alors que, partout, on nous réclame de plus en plus d’informations (il faut désormais donner son n° de téléphone pour acheter un billet de train aux bornes SNCF !), pour des utilisations qui nous sont de plus en plus opaques, le Crédit Mutuel remonte le courant et réintroduit le respect d’une certaine confidentialité qui, de plus en plus, va devenir une marque de considération, voire – osons le mot – de dignité. Une confidentialité pour le respect de laquelle la banque assume sa part de risque !

Depuis quand un établissement financier ne s’était-il pas placé dans une telle situation ? N’est-ce pas pourtant ce que l’on attend véritablement des banques ? Le signal est d’autant plus fort que la confiance que les Français accordent aux marques quant à l’utilisation de leurs données personnelles ne va pas en s’améliorant et que la crainte de l’avènement d’une société de surveillance est dans l’air du temps.

Pour tout cela, la décision du Crédit Mutuel parait une innovation assez remarquable. Pourtant, tout cela, le Crédit Mutuel le mettra-t-il en avant ? Avec leur communication de masse, leur manque de relais d’opinion et leur gêne à aborder tout sujet qui n’est pas très largement consensuel, les banques françaises ont-elles les moyens de faire cela ?

Sans doute habillera-t-on ainsi la mesure d’une vague dimension de RSE et l’on recueillera quelques commentaires sur Twitter qui diront que le Crédit Mutuel gagne suffisamment sans ça sur l’assurance emprunteur ou que c’est un leurre marketing. Rien de plus.

Et les autres banques ? Très justement, MoneyVox a mené son enquête pour savoir si elles allaient s’aligner et saisir ainsi une occasion qui leur tend les bras. A votre avis ?

Score Advisor[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]

17Mai2021

[:fr]Paiements par carte : quelques découvertes ![:]

Posted By: Narcisse Tankam

[vc_row][vc_column][vc_column_text]On apprend plein de choses à lire l’Observatoire CB du Groupement des Cartes Bancaires CB. Et l’on remet en perspective l’évolution des paiements en France.

Ainsi apprend-on que les paiements sans contact ont représenté en 2020 39% des paiements par carte, ce qui souligne leur généralisation. On peut mesurer exactement la part du commerce en ligne en montants : 103,8 milliards € en 2020, soit 21% des 486,2 milliards € réglés par carte en 2020. On découvre d’ailleurs que si, sans surprise, les sites marchands généralistes (Amazon, etc.) ont largement profité de la crise sanitaire avec une hausse des paiements les concernant de 18,5%, les vétérinaires et animaleries ont fait pratiquement aussi bien (+17,6%) ! On en a très peu parlé mais, en 2020, les Français ont dépensé comme jamais pour leurs animaux domestiques. C’est l’une des principales tendances de l’année.

Autre découverte, la distribution sur le territoire français des paiements par carte. Difficile de mieux souligner l’hyper-concentration économique sur la seule région de l’Ile-de-France (toutefois, cela fait des années que nous tentons d’alerter – sans grand succès ! – sur ce phénomène et ses conséquences pour la banque de détail) :

La carte bancaire (on en compte 72,7 millions en France) est le moyen le plus utilisé (60%) pour les dépenses courantes des ménages et il ne cesse de se développer. Pourtant, il semble se heurter à un plafond de verre, comme l’indique la survie des chèques, en nombres :

Et surtout en montants :

C’est là une spécificité française dans la zone Euro, où les chèques ne représentent pas 1% des paiements dans la plupart des pays. La carte ne parvient pas à se substituer facilement aux chèques pour les dépenses de gros montants. Pourtant, en France, n’a-t-on pas trop tendance à tout miser sur elle ?

Selon l’Observatoire, la France était en 2019 le premier marché des paiements par carte de la zone Euro avec 608,8 milliards, loin, très loin devant l’Allemagne (350 milliards), l’Italie (219 milliards) et l’Espagne (210 milliards).

Or quelle est la principale différence avec l’Allemagne en termes de moyens de paiement ? Non pas tant l’usage du cash, comme on le croit souvent trop vite. En Allemagne, les prélèvements représentent plus de la moitié des paiements et plus du double, en proportion, par rapport à la France. Quant aux virements, ils comptent pour plus de 30% des paiements, contre moins de 20% en France.

En somme, on se félicite de la montée en puissance du sans contact et, désormais, du paiement par mobile. Toutefois, au vu de ces chiffres, l’évolution des paiements ne demeure-t-elle pas assez incomplète en France ?

Score Advisor[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]

10Mai2021

[:fr]Sanlam-Saham : à quand les «synergies» promises ?[:]

Posted By: Narcisse Tankam

[vc_row][vc_column][vc_column_text]Le leader panafricain de l’assurance a réussi à préserver ses revenus malgré la crise, mais sa marge s’effondre et l’intégration des actifs africains du marocain Saham s’éternise.

Ce n’est finalement pas une surprise. 2020 et les conséquences de la crise sanitaire sur le secteur de l’assurance auront quelque peu freiné les ambitions panafricaines du géant sud-africain Sanlam.

Certes, ce dernier est parvenu à maintenir, voire légèrement améliorer ses revenus l’année dernière (87,2 milliards de rands, soit près de 5 milliards d’euros, comparés aux 84,25 milliards de rands de 2019

( https://www.jeuneafrique.com/920849/economie/sanlam-le-leader-africain-des-assurances-chamboule-sa-direction/ ), mais les bénéfices tirés de sa méga-acquisition marocaine, effective au 1er octobre 2018, tardent encore à porter leurs fruits.

« Les valorisations de toutes les opérations du groupe ont été affectées par l’environnement opérationnel du Covid-19, contribuant à un rendement négatif de la valeur des fonds propres », reconnaît d’emblée le groupe.

SANLAM TRAVERSE LA PÉRIODE LA PLUS DIFFICILE DE CES DERNIÈRES DÉCENNIES

Sanlam affiche en effet un rendement de ses fonds propres négatif (-2,8 %) en 2020, contre un rendement positif l’année précédente (6,4 %), selon les derniers chiffres publiés. Un indicateur fondamental pour évaluer l’aptitude du groupe à poursuivre sa croissance – notamment dans une perspective d’intégration, avec une nécessaire capacité d’innovation et autres investissements associés.

RALENTISSEMENT ECONOMIQUE EN AFRIQUE SUBSAHARIENNE

Comme anticipé lors de la publication de ses résultats intérimaires, au mois de septembre dernier, « Sanlam traverse la période la plus difficile à laquelle le groupe a été confronté depuis de nombreuses décennies », expliquait Paul Hanratty, le DG du groupe, à cette occasion.

À présent, l’assureur sud-africain ne donne plus d’indication précise quant à la réalisation complète de l’intégration – à l’origine fixée, justement, à 2020 – de l’ex-Saham Finances dans ses activités.

« La réalisation des synergies prendra plus de temps que prévu initialement en raison du ralentissement de la croissance économique dans la zone d’influence de Saham à la suite du Covid-19. Nous restons convaincus que les synergies peuvent être réalisées, mais nous avons décidé de les laisser émerger en tant qu’écarts d’expérience positifs futurs », explique le groupe dans sa communication financière rendue publique à la mi-mars.

Pour les observateurs du marché, Sanlam a subi en 2020 « l’effet ciseaux » sur ses revenus qui sont challengés à la fois par le Covid-19 et par la santé économique des acteurs (de ses clients).
Ainsi, le résultat net de Sanlam est tombé à 2,9 milliards de rands l’année dernière, contre 7,1 milliards en 2019. La marge nette, elle, s’amenuise à 3,28 % (contre 8,5 % en 2019).

PART DE L’AFRIQUE DU SUD TOUJOURS LARGEMENT DOMINANTE

Pour rappel, Sanlam historiquement implanté en Afrique australe ( https:/ www.jeuneafrique.com/540014/economie/le-marocain-saham-cede-son-pole-assurances-au-sud-africain-sanlam-et-devient-un-fonds-dinvestissement/ ) avec une forte activité en assurance-vie souhaite développer ce segment dans les marchés de l’ex-Saham (une trentaine de pays en Afrique subsaharienne et au Maroc), dominés par l’assurance non-vie.

LES ANALYSTES NE S’ALARMENT PAS

Sur ce dernier volet, là aussi, un retard est à craindre puisque, toujours selon les données issues du rapport annuel 2020 de Sanlam, la part de ses activités sud-africaines est toujours largement majoritaire. Du moins, le périmètre de revenus hors de l’Afrique du Sud n’a pas évolué. Ce d’autant
qu’il a été décidé en mai de l’année dernière de suspendre les plans d’expansion en Égypte et en Éthiopie.

En effet, sur 87,2 milliards de rands de chiffre d’affaires en 2020, 57,3 milliards (65,7 %) proviennent d’Afrique du Sud, et 23,2 milliards (26,7 %) des « autres opérations en Afrique ». Ce ratio était de 65,3 % en Afrique du Sud pour 27,2 % pour le reste du continent en 2019.

Pas de quoi alarmer les analystes toutefois, qui anticipent un net redressement du résultat net à ses niveaux de 2018, dès 2021-2022, depuis la publication des derniers résultats du groupe.
Rendez-vous à mi-parcours, en septembre prochain.

 

Aurélie M’Bida pour Jeune Afrique, 23 mars 2021[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]

5Mai2021

[:fr] Trade Finance : Les banques africaines entrent dans la danse [:]

Posted By: Narcisse Tankam

[vc_row][vc_column][vc_column_text]Les groupes panafricains, notamment marocains, se sont positionnés sur ce créneau bancaire et commencent à ravir des parts de marché aux grands établissements européens et américains.

Lorsqu’un exportateur euro­péen ou chinois de turbines veut avoir l’assurance qu’il sera payé par son client africain, qui entend lui aussi savoir si la marchandise est bien sur le bateau, ou quand le producteur de fleurs kényan entend être rassuré sur le paiement de la facture par le grossiste d’Amsterdam, qui souhaite être sûr de l’embarquement des roses dans l’avion, ils se tournent vers leurs banques. Une banque pour l’impor­tateur, une autre pour l’exportateur et une troisième « confirmatrice » au milieu pour émettre et garantir les outils des lettres de crédit, de l’en­caissement documentaire, etc.
Ce financement du commerce international, appelé trade finance par les professionnels, semble avoir été relativement peu affecté par la pandémie. « Passé le premier moment d’observation, au global le business s’est relativement bien porté par rapport à d’autres acti­vités bancaires» , constate Yoann Lhonneur, directeur associé chez Devlhon Consulting. « Certains pays ont été plus impactés que d’autres, déclare Blandine Gamblin, respon­sable Trade Finance pour l’Afrique à la Société Générale, mais, dans l’en­semble, la baisse a été légère, et nous attendons un rebond en 2021. »
Pas de bouleversement donc, mais une tendance sur le long terme s’affirme, qui n’a rien à voir avec le virus : la montée des coûts et de la complexité. « Le trade finance a vécu une révolution silencieuse, explique Yoann Lhonneur, car on assiste à un fort resserrement des règles de conformité, et de leur application, sous l’effet du durcissement des normes antiblanchiment, des embar­gos et des exigences réglementaires en matière de fonds propres. » Les banques africaines n’ont pas toujours les capitaux requis pour assumer le risque de certains gros contrats, et elles doivent se tourner vers les grandes banques internationales, qui vendent chèrement leurs services.
Deux parades se dessinent. La première vient des institutions finan­cières de développement, comme Afreximbank ou Oikocrédit, inves­tisseurs pour l’inclusion financière. « Nous fournissons aux banques soit -des parts de capital soit des prêts seniors, explique duloufemi Cédrick Montetcho, responsable des investis­sements financiers chez Oikocrédit.

Reste à disposer des capitaux requis pour assumer les risques de certains gros contrats.

Ecobank a un département financier pour les PME qui nous intéressent ainsi que pour les coopératives agricoles, qui n’ont pas beaucoup d’actifs ni les moyens de financer leur production. Nos marges sont étroites, et notre rôle est d’apporter aux banques les ressources néces­saires pour qu’elles puissent faire leur travail sans avoir à se montrer trop gourmandes. »
La deuxième parade, c’est l’accom­pagnement des entrepreneurs un peu perdus dans le labyrinthe des procé­dures et des financements. « Les PME occupent une très grande place dans notre stratégie, rappelle Blandine Gamblin. Nous avons ainsi créé des « Maisons de la PME » dès 2018 : nous en comptons huit aujourd’hui [Sénégal, Burkina Faso, Côte d’Ivoire, Bénin, Ghana, Cameroun, Guinée Conakry, Madagascar], et une neu­vième devrait bientôt ouvrir ses portes au Mozambique. Qu’elles soient clientes de la Société générale ou non, les PME et TPE y trouvent une expertise et des conseils auprès de partenaires locaux [ cabinets d’audit, cabinets de conseil, experts-comp­tables … ) qui les aident à construire un business plan, une stratégie et un plan de financement afin de sécuriser notamment leurs projets de dévelop­pement à l’export ou à l’import. »

Virage numérique

Société générale travaille aussi avec BPI France, dans le cadre de l’orga­nisation de missions pour accom­pagner les entrepreneurs dans l’exploration de nouveaux marchés, et avec Proparco, dans le cadre de conventions de partage de risque sur des instruments trade finance. « L’Afrique est un formidable relais de croissance pour nous, ajoute­t-elle. En matière d’innovation, nous avons mis au point l’offre Green Trade Finance, avec des critères d’éli­gibilité que nous présentons actuelle­ment à nos clients, par exemple pour l’importation de panneaux solaires. »
L’innovation digitale fait aussi par­tie des solutions. « Le tradefinance est très consommateur de papiers, aussi nous proposons déjà des solu­tions alternatives, comme la plate­forme digitale we.trade, en Europe, qui utilise la technologie blockchain et dont l’Afrique pourrait constituer l’un des prochains axes de dévelop­pement. Cette plateforme permet le traitement d’une opération « de bout en bout », de la saisie du contrat com­mercial au règlement de l’opération. Une autre plateforme digitale pour le trade finance, Komgo, utilisée en Europe par plus de 160 entreprises et 40 banques est actuellement en test au sein de certaines de nos filiales en Afrique », annonce Blandine Gamblin.
Même avis pour Yoann Lhonneur, qui déclare : « Les acteurs africains ont démontré une agilité propre à tra­vers le mobile banking, et ils joueront notamment la carte de la dématéria­lisation de documents. Ils auront recours à des technologies capables d’analyser des factures, des contrats, les documents de connaissement, et de faciliter la surveillance de la conformité. »
L’emploi des cryptomonnaies comme le bitcoin pour faciliter le paiement et le dénouement des contrats ne semble pas séduire les banques. Elles sont plus concernées par la mise à niveau des normes du système de paiements interbancaires Swift, qui adoptera, en 2025, la norme 1so20022.
Finalement, « le marché africain du tradefmance est à fort potentiel, estime Yoann Lhonneur. Les acteurs sont rodés, car ils ont fait leurs premières armes dans le commerce des matières premières. Le poids de l’Asie y est de plus en plus fort, ce qui pousse les banques continentales à étendre leur présence en Afrique de l’Est et en Afrique anglophone».
Les banques africaines semblent profiter de vents favorables. Il y a d’abord le phénomène de derisking, qui dissuade certaines grandes banques de financer des contrats jugés trop compliqués, par exemple vers la RD Congo. « Des banques plus petites profitent de l’aubaine», constate Yoann Lhonneur.

Montée en puissance

On voit aussi certaines grandes ins­titutions, telle la BNP, fermer bou­tique sur le continent. Les banques continentales prennent leur place. Pour réduire les coûts, elles ouvrent des bureaux à Londres ou à Paris. « Elles ont compris qu’il leur fallait surmonter le handicap de leur trop faible ratio de fonds propres en mon­tant en puissance, car elles n’ont pas le bilan de la Deutsche Bank, pour­suit-il, et qu’il leur fallait s’acheter des parts de marché en renforçant leurs capacités humaines et techniques pour maîtriser le domaine réglemen­taire et s’adapter aux besoins de leurs portefeuilles. »
Les « champions» du tradefinance avec l’Afrique se répartissent, selon lui, en plusieurs groupes.

Les européens comme Société Générale ou Caceis (Crédit agri­cole), et leurs filiales sur le corridor Europe voisinent avec les grandes banques américaines sur le corridor Amérique, comme Citi ou JP Morgan. Le corridor Asie est dominé par les Standard Chartered, HSBC, ICBC et autres Mitsubishi.

Certaines grandes institutions ferment boutique et sont remplacées par des banques du continent.

Et puis il y a le groupe des banques africaines de taille continentale, sou­vent marocaines, BMCE, Ecobank, BCP, Attijariwafa, Absa, qui comblent peu à peu l’écart qui les sépare des stars internationales. Elles ont moins peur de traiter avec les exportateurs et importateurs chinois menacés de sanctions par les États-Unis ou l’Europe. Surtout, elles seront plus à l’aise que leurs concurrents inter­nationaux pour développer le trade finance quand la Zone de libre­échange africaine (Zlecaf) deviendra une réalité et que le commerce intra­africain prendra enfin son envol.

 

Alain Faujas pour Jeune Afrique spécial finance de mai 2021.

 [/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]

3Mai2021

[:fr]Sanlam cherche la bonne formule[:]

Posted By: Narcisse Tankam

[vc_row][vc_column][vc_column_text]Deux ans après avoir jeté son dévolu sur le marocain Saham Finances, le géant sud-africain tarde à tirer le meilleur parti de cette acquisition. Mais sa direction reste optimiste.

Une grosse valorisation, une vaste empreinte géo­graphique, une pléthore
de personnalités … Quand Sanlam et Saham Finances annoncent leur mariage en
mars 2018, les ingrédients d’un événe­ment à marquer d’une pierre blanche sont réunis. Le premier assureur africain, qui se prévaut, au moment de l’opération, d’un chiffre d’affaires concernant la vente de services financiers de 58,7 milliards de rands (4,5 milliards de dollars) au titre de l’année écoulée, signe un chèque de 1,05 milliard de dollars pour acquérir la totalité des parts dans la branche assu­rances du groupe Saham, de Moulay Hafid Elalamy, ministre de l’Industrie etdu Commerce du Maroc depuis 2013. « En 2018, Saham Finances a la plus grande couverture de marchés en Afrique (26 pays lors de l’acqui­sition) – hors Afrique du Sud-, et Sanlam bataille avec Old Mutual pour la place de leader en Afrique australe. Lorsque vous combinez Sanlam et Saham Finances, vous arrivez à la plus grande opération du secteur des assurances en Afrique, en dehors des réassureurs », rappelle un analyste financier. Sur le papier, le mariage est quasi parfait car les deux groupes pré­sentent des métiers complémentaires. L’assureur chérifien se positionne his­toriquement sur le créneau non-vie et le sud-africain sur celui de l’assurance vie. En fusionnant, sous la houlette de l’entité Sanlam Emerging Markets (SEM), chacun pouvait garder sa spé­cificité et poursuivre son développe­ment tout en profitant de synergies comme l’optimisation de la réassu­rance et l’amélioration de la diversifi­cation des gammes de produits.
Mais deux ans après la conclusion définitive du deal, la fusion des deux groupes n’est pas totalement abou­tie. « Chacune des deux entités est restée ans sa compétence métier, même si les synergies s’es­quissent, par exemple avec le partage d’wérience de Saham en gestion des sinistres», observe Yoann Lhonneur, directeur associé du cabinet Devlhon Consulting. « Sanlam est davantage reconnu pour les produits vie, et Saham les produits non-vie, à savoir des assurances traditionnelles rela­tives à l’automobile, à l’habitation … Toutefois, l’intégration apporte une vraie capacité à servir la clientèle des multinationales», poursuit-il.

La situation est bien prise en compte par le géant sud-africain, qui entend mener à bien ses objectifs, initiale­ment fixés à 2020. « L’intégration des entités de Saham est toujours en cours, et nous nous concentrons sur les synergies dans l’expansion des activi­tés vie (life insurance) sur les marchés de Saham historiquement dominés par l’assurance générale (general insu­rance) », explique à JA Heinie Werth, le directeur général de SEM.

Repenser les Implantations

Longtemps cantonné à l’Afrique aus­trale, Sanlam s’est massivement implanté dans les pays francophones grâce à cette fusion. Un gain qui s’est matérialisé dans les comptes du groupe sud-africain qui, après la consolidation des résultats de Saham, a dégagé des revenus en progression de près de 30 % l’an dernier, à 84,25 mil­liards de rands. L’assureur, qui compte désormais des filiales au Maroc, en Algérie, en Tunisie, en Côte d’Ivoire ou encore au Sénégal, doit néanmoins encore batailler pour atteindre son ambition de figurer parmi les leaders dans chacun de ces pays.
En Côte d’Ivoire – son premier marché subsaharien francophone-, Allianz, Sunu, Axa et NSIA se par­tagent l’essentiel du marché aux côtés de Sanlam. Et, bien que ce dernier reste leader sur le segment non-vie avec 52 milliards de F CFA (79 mil­lions d’euros) de chiffres d’affaires en 2018, son pendant vie est largement devancé. « Saham était historiquement très fort en IARD (incendies, accidents et risques divers), mais sur le segment vie, Sunu Assurances Vie Côte d’Ivoire [48 milliards de F CFA contre 24 mil­liards pour Saham en 2018] et Allianz Vie (27 milliards de F CFA] sont de loin les mieux implantés», nous confie un expert en assurances en Afrique de l’Ouest. Celui-ci note également que le changement de direction réalisé à la fin de 2018 et l’arrivée du Burkinabè Roland Ouedraogo en remplacement de l’architecte du développement de la filiale ivoirienne, Joël Ackah, a sans doute provoqué un « léger trou d’air, avec des pertes de portefeuilles.»
Sanlam doit par ailleurs parachever la rationalisation de sa présence dans les pays où le groupe sud-africain et Saham s’étaient tous deux dévelop­pés. Le processus a été entamé au Rwanda l’an dernier, où Sanlam a décidé de fusionner ses deux filiales Soras Assurance et Saham Rwanda, axées sur le segment vie. Mais aussi au Kenya, au mois de juillet, où il a cédé la filiale locale héritée du groupe marocain au profit de l’assureur mau­ricien MUA. Au Nigeria, la redéfini­tion de l’implantation est également en cours. Avant le rachat par Sanlam, Saham détenait une participation minoritaire dans Unitrust et une autre, majoritaire, dans Continental Re. De son côté, Sanlam disposait d’une part minoritaire dans FBN Insurance.
« Une fois le rapprochement réalisé, et afin d’éviter les doublons, le groupe a cédé sa participation au niveau d’Uni­trust en 2019. Et au vu de l’importance du marché, il a renforcé sa position dans FBN Insurance, montant à 100 % au capital», explique-t-on au siège de Casablanca. Pour l’heure, reste donc encore le cas de Continental Re. Un investissement « qui n’a pas donné les résultats escomptés compte tenu de la situation économique du pays et qui a nécessité l’injection de nou­veaux capitaux en 2018 », estime Godfrey Chingono, directeur adjoint assurances pour l’agence sud-africaine GCR Ratings.
« D’autres filiales ont des fonda­mentaux qui s’affaiblissent et qui ont besoin de capitaux», complète l’ana­lyste sud-africain. En 2019, Sanlam a utilisé 48 millions de dollars pour recapitaliser ses activités en zone Cima, « mais avec peu de perspec­tives de retour sur investissement. Des coupes restent donc possibles », explique l’analyste.

Plus forts face à la crise

Mais à l’heure où la crise du corona­virus mobilise toute l’attention du groupe, il est probable que la direc­tion de Sanlam se concentre dans l’immédiat sur la gestion des affaires courantes. Sanlam traverse en effet « la période la plus difficile à laquelle le groupe a été confronté depuis de nombreuses décennies », a reconnu Paul Hanratty, le nouveau DG du groupe, à l’occasion de la présentation des résultats intérimaires. Au cours des six premiers mois de 2020, Sanlam a d’ailleurs affiché un résultat opération­nel en baisse de 39 %, à 3,5 milliards de rands contre 5,8 milliards en juin 2019.
« Dans l’immédiat, l’urgence pour un groupe comme Sanlam n’est pas de vendre ou d’acheter des actifs, mais bien de sécuriser ses activités», estime Patrick Vernet, expert dans le secteur des services financiers en Afrique, qui souligne la décision, intervenue en mai, de suspendre le plan d’expansion de l’assureur en Egypte et en Ethiopie.
Ralentie par la crise économique, la fusion des activités héritées de Saham avec celles de Sanlam reste néanmoins pleine de promesses, assure la direc­tion du groupe sud-africain. Pour lui donner plus de visibilité, ce dernier vient d’adopter une marque com­mune: Sanlam Pan Africa. Déclinée en Sanlam Pan Africa Vie et Sanlam Pan Africa Non-Vie, pour des activités toujours gérées respectivement depuis Le Cap et Casablanca.

 

Aurélie M’BIDA, Jeune Afrique spécial finance d’octobre 2020[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]

29Avr2021

[:fr]Regain d’appétit de Sunu, le groupe du très discret Pathé Dione[:]

Posted By: Narcisse Tankam

[vc_row][vc_column][vc_column_text]

Le groupe de bancassurance du vétéran franco-sénégalais n’a cessé de croître, profitant de la consolidation du secteur. Où s’arrêtera-t-il ?

Sunu est en passe d’acquérir une septième filiale africaine de l’allemand Allianz, deux ans après avoir conclu le rachat de six d’entre elles. L’assureur panafricain, fondé et contrôlé depuis Paris par l’emblématique Pathé Dione, a en effet acquis au début de 2019 les participations d’Allianz Africa dans six filiales au Bénin, au Burkina Faso (vie et non-vie), au Mali, au Togo et fusionné les activités de Sunu Assurances IARD Centrafrique avec la filiale locale d’Allianz.

Début janvier, comme l’a révélé Jeune Afrique Business ( https:/ www.jeuneafriquebusinessplus.com/fr/806593/pathe-  dione-sunu-sapprete-a-acquerir-la-filiale-dallianz-au-congo- brazzaville/), c’est sur Allianz Congo-Brazaville que Sunu jette son dévolu. Même si l’accord définitif n’est pas conclu, les autorités locales n’ayant pas, pour l’heure, validé la transaction, les tractations sont bel et bien terminées. Le holding des sociétés du groupe Sunu Participations a d’ailleurs déjà obtenu l’agrément de la Cima, le régulateur régional.

L’assurance puis la banque.

Pour les professionnels du secteur, cette razzia sur les filiales d’Allianz est d’autant plus cohérente qu’elle permet au groupe de Pathé Dione d’étendre en quelques coups son empreinte régionale au sud du Sahara.

Selon eux, cette offensive obéit à trois principes : la volonté affichée de Sunu d’élargir son périmètre ; la stratégie d’Allianz de sortie de certaines filiales trop consommatrices en fonds propres ; la nouvelle réglementation Cima qui vise au renforcement et la consolidation du secteur des assurances.

À LIRE Assurances : à qui profitent les nouvelles règles du jeu ? (https:/ www.jeuneafrique.com/mag/892877/economie/assurances- a-qui-profitent-les-nouvelles-regles-du-jeu/)

Mais l’ambitieux Pathé Dione ne s’arrête pas là. Insatiable, le groupe panafricain présent dans quinze pays d’Afrique subsaharienne et dont le total de bilan consolidé a atteint 486 milliards de F CFA en 2019 (741 millions d’euros), s’est aussi révélé offensif dans le secteur bancaire.

Après la prise de contrôle de Banque populaire de l’épargne et du crédit (BPEC) du Togo à la mi-2018, « rebrandé » Sunu Bank Togo l’année suivante, Sunu tente d’acquérir avec le capital-investisseur AfricInvest, BNP Burkina Faso (https:/ www.jeuneafrique.com/mag/860200/economie/burkina- faso-mali-guinee-simon-tiemtore-bernard-et-kone-dossongui-aux- portes-de-bnp-paribas/). Un temps considéré comme favori, et déjà présent au tour de table de la filiale ivoirienne Bicici, l’assureur jette finalement l’éponge, à la fin de 2019, face à une opération jugée trop coûteuse.

Un an plus tard, c’est le groupe Vista Bank du discret Simon Tiemtoré (https:/ www.jeuneafrique.com/1079653/economie/qui-est-simon- tiemtore-acquereur-des-filiales-de-bnp-paribas-au-burkina-et-en- guinee/). qui acquiert la majorité de contrôle de la filiale burkinabè de BNP, ainsi que de la Bicigui (BNP en Guinée).

Spirale acquisitive

La déconvenue n’est pourtant pas vécue comme un échec par l’assureur franco-sénégalais qui fêtera ses 80 ans cette année.

Au contraire, Sunu rebondit en Afrique centrale. En RD Congo d’abord, où le groupe obtient l’agrément dans le courant de mars 2020 pour planter le drapeau de Sunu Assurances IARD (https:/ www.jeuneafrique.com/907603/economie/le-panafricain- sunu-a-la-conquete-du-marche-congolais-de-lassurance/) – cinq ans après la libéralisation du secteur dans le pays.

En parallèle, il procède à l’augmentation de capital de toutes les filiales de 1 à 3 milliards de F CFA, en application de la nouvelle réglementation Cima. Puis, met le cap sur le Congo.

Une spirale acquisitive qui n’est pas sans rappeler la manière dont a été fondé le groupe il y a vingt-trois ans, avec la rencontre entre le mathématicien Pathé Dione et Claude Bébéar (https:/ www.jeuneafrique.com/126348/economie/path-dione/), le fondateur d’Axa, à la faveur du rachat par le groupe français de l’Union des assurances de Paris (UAP) dont il est alors directeur Afrique.

À LIRE Assurances : Axa repart à l’assaut des marchés africains (https:/ www.jeuneafrique.com/mag/841835/economie/assurances-axa-lafrique-a-quitte-ou-double/)

C’est à ce moment-là que le panafricain Sunu naît avec, sous son bras, les filiales africaines de l’ex-UAP. Six ans plus tard, en 2004, alors que le groupe Sunu prend forme, il reprend les trois filiales Vie d’Axa en Côte d’Ivoire, au Cameroun et au Gabon.

Après cette première phase de croissance externe, Pathé Dione procède à la restructuration de son groupe : le holding Sunu Finances, qui détient Sunu Participations, est chargé de la gestion des sociétés, tandis que sa filiale Sunu Services regroupe les directions centrales du groupe à Abidjan.

LA VISION DE SUNU EST CLAIREMENT PORTÉE PAR SON FONDATEUR

Dès 2011, Pathé Dione prend des dispositions pour assurer la pérennité de son « empire » en organisant son comité de direction. Ce dernier est composé de Mohamed Bah, directeur général délégué de Sunu Participations, chargé du développement international et de la stratégie ; de Joël Amoussou DG délégué responsable de la finance ; et, enfin, de Karim-Franck Dione, fils du fondateur, directeur zone hors Cima.

Leader de l’assurance-vie

Malgré sa large empreinte géographique, Sunu reste perçu comme un acteur de « petite taille » sur la marché panafricain, malgré son chiffre d’affaires consolidé de 298 millions d’euros en 2019, face à des géants tels que les sud-africains Sanlam et Old Mutual, ou encore les assureurs marocains (Wafa, RMA.).

Certes, mais dans les pays de la zone CFA, en revanche, son rôle de premier plan est difficilement contestable.

LE GROUPE CONFIRME SON AMBITION DE DEVENIR L’ACTEUR PANAFRICAIN DE RÉFÉRENCE

En Côte d’Ivoire, Sunu est le premier acteur en matière d’assurance- vie, avec plus de 30 % de parts de marché et 51 milliards de F CFA de chiffre d’affaires en 2019, loin devant NSIA Vie (18 %), Allianz Vie (16%) et Saham Vie (15 %). La Côte d’Ivoire (filiales vie et non-vie comprises) représente d’ailleurs plus d’un tiers des revenus du groupe (37 % en 2019). Sunu est également performant en assurance-vie au Burkina Faso (3e acteur, 15 % du marché en 2017), au Bénin, au Cameroun et au Sénégal (3e acteur, 28 % de parts en 2017).

À LIRE La guerre des assureurs aura bien lieu :
https:/ www.jeuneafrique.com/mag/749620/economie/finance- la-guerre-des-assureurs-aura-bien-lieu/

Pour rappel, la quasi-totalité des effectifs du groupe Sunu, avec plus de 4 000 collaborateurs, salariés et commerciaux exclusifs, est africaine.

« La vision de Sunu est clairement toujours portée par son fondateur », commente Ridha Meftah, partner chez EY Tunisie, responsable de la division Financial services consulting et Afrique francophone. « À la lumière de cette seconde vague d’acquisitions entamée fin 2018-début 2019, le groupe confirme son ambition de devenir l’acteur panafricain de référence », poursuit-il.

LE TOGO EST UN VÉRITABLE LABORATOIRE, TOUTE L’ACTIVITÉ DE SUNU Y EST REPRÉSENTÉE

Chantiers internes et externes

Cette large empreinte géographique n’est pas sans créer son lot de soucis (coûts en fonds propre, organisation, conformité.) Ce d’autant plus que Sunu mène en parallèle une « révolution » interne, au travers de son grand projet « Digitass ». Lancé il y a deux ans, il prévoit la « transformation profonde » du groupe d’ici à 2023, à travers notamment une modernisation de la relation client et un focus sur l’efficacité opérationnelle, selon le management de Sunu.

Ce programme est actuellement en cours sur un périmètre pilote du groupe avec de fortes ambitions de généralisation pour 2021 et 2022 à l’ensemble des pays de présence. Le Togo, véritable laboratoire du groupe – toute l’activité de Sunu y est représentée – permettra d’expérimenter les synergies au sein des différentes entités.

ACCÉLÉRER SON DÉVELOPPEMENT DANS LES MARCHÉS À FORT POTENTIEL HORS CÔTE D’IVOIRE

Les intégrations de filiales ont-elles déjà porté leurs fruits ? En la matière, le groupe a une stratégie reposant sur cinq points : « Renforcer sa position de leader en assurance-vie et accroître sa part de marché en non-vie », « bâtir une organisation efficace et performante », « diversifier ses activités par la création d’un pôle bancaire », « accélérer son développement dans les marchés à fort potentiel hors Côte d’Ivoire », « porter son métier sur les technologies de l’information et de la communication », détaille Pathé Dione dans le dernier rapport annuel publié par le groupe.

Pour ce qui est du développement de ses marchés, les pistes sont nombreuses. Selon Yoann Lhonneur, directeur associé du cabinet Devlhon Consulting, « les perspectives de croissance dans certains pays donnent au groupe Sunu une certaine attractivité. C’est le cas du Burkina Faso par exemple, un marché de taille importante, ou encore du Togo, avec ses opportunités dans le segment corporate. »

À LIRE Bancassurance : la grande offensive du panafricain Sunu (https:/ www.jeuneafrique.com/mag/847573/economie/bancassurance- la-grande-offensive-de-livoirien-sunu/)

En 2019, justement, la croissance de l’assurance-vie chez Sunu a été largement portée par le Burkina Faso. Au pays des Hommes intègres, le chiffre d’affaires est en hausse de 137 % (ce qui représente une progression d’environ 8,5 millions d’euros), à la suite de l’absorption d’Allianz Assurances Burkina Vie (7,3 millions d’euros de chiffre d’affaires en 2019). À périmètre constant, le chiffre d’affaires de la filiale a progressé de 18 % par rapport à l’exercice précédent en partie du fait des bonnes performances de la branche prévoyance.

Quid du premier bilan post-acquisitions ?

Sur le segment dommages (non-vie), l’intégration des ex-filiales d’Allianz a permis d’accroître de 11 millions d’euros cumulés au Burkina et au Bénin. Toujours sur ce segment, la hausse des revenus est de 40% au Togo, pour un chiffre d’affaires boosté à 3,5 millions d’euros en 2019 et de 200 % au Mali où le CA a grimpé à 7,4 millions d’euros. La fusion-absorption des deux groupes en Centrafrique a également permis une hausse du chiffre d’affaires de 102 % la même année.

SUNU A RÉCUPÉRÉ CERTAINES FILIALES QUI PEUVENT ÊTRE CONSIDÉRÉES COMME DIFFICILES

Malgré ces avancées, certains observateurs restent sceptiques quant à la perennité de quelques un des actifs cédé à Sunu par Allianz. « Nos projections ont révélé que l’augmentation du capital réglementaire combinée aux investissements opérationnels locaux rendrait difficile le maintien de niveaux de rentabilité viables pour Allianz, étant donné le volume d’activité de ces entités », expliquait Delphine Traoré, directrice des opérations d’Allianz Africa (https:/www.jeuneafrique.com/1081035/economie/delphine-traore-allianz-africa-malgre-les-cessions-notre-chiffre-daffaires-a- triple-en-afrique/), à Jeune Afrique en novembre dernier.

« Sunu a récupéré certaines filiales qui peuvent être considérées comme difficiles. Sunu doit encore organiser les synergies et harmoniser les pratiques entre des filiales aussi différentes que la Côte d’Ivoire et le Mali », juge un expert du marché financier panafricain des assurances.

Sunu doit donc trouver le moyen de faire fructifier ses acquisitions sur de petits marchés, pour en rembourser le coût d’acquisition. Or, le groupe a par ailleurs injecté des montants considérables dans ses fonds propres, qui sont passés de près de 64 millions d’euros à 83 millions d’euros, entre 2018 et 2019.

L’impact du Covid-19

Nul doute que la pandémie du Covid-19 a « complexifié » le rachat du réseau Allianz par Sunu, alors que les marges des assureurs sont sous pression du fait d’une activité réduite et de performances fluctuantes sur les marchés financiers.

Les effets de la pandémie sur les performances de Sunu en 2020 ne seront connues que lors de la publication prochaine des résultats annuels. Il est peu probable, cependant, qu’ils amènent l’assureur à dévier de la trajectoire tracée par son fondateur et PDG, qui a doté son groupe d’un slogan qui sonne autant comme un leitmotiv qu’une mise en garde. « Notre métier, l’assurance ». Qui dit mieux ?

Aurélie M’Bida pour Jeune Afrique[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]

27Avr2021

[:fr]LE MALAISE DES CONSEILLERS BANCAIRES ET CE QU’IL ANNONCE[:]

Posted By: DEVLHON Consulting

[vc_row][vc_column][vc_column_text]Dans notre précédent billet, nous avons essayé de mettre en perspective le malaise actuel des conseillers bancaires et ce qu’il révèle : une focalisation quasi exclusive des banques sur leur rentabilité immédiate qui, à terme, ne peut que mettre à bas le modèle à partir duquel elles se sont développées. Il faut donc se demander également ce que le malaise des conseillers bancaires annonce. Et à cet égard, la décision de BNP Paribas de rendre payant l’accès à un conseiller attitré parait un signal important.

BNP Paribas a en effet annoncé il y a quelques mois son intention de généraliser d’ici 2022 un nouveau service « Affinité » rendant payant l’accès à un conseiller attitré, plus disponible et aux compétences renforcées. Cela pourrait coûter 12 € par mois mais avec une tarification globale sans doute différente (une carte gratuite ?) et des services nouveaux, peut-être, comme la gestion sous mandat de certaines opérations, à l’instar de ce qui est proposé dans la banque privée.

Un conseiller bancaire payant, dans la banque de détail, cela surprend bien sûr. Pourtant, c’est assez logique. Depuis plusieurs années, les banques ont commencé à facturer leurs interventions de conseil auprès des clients, notamment pour la mise en place de prêts. En allant un peu plus loin, BNP Paribas tente de valoriser à un prix abordable (surtout s’il est compensé par des aménagements tarifaires) et avec des fonctionnalités élargies, un service que les nouvelles banques peuvent difficilement proposer. Ce faisant, la première banque française ose également prendre enfin acte d’une réalité que les banques de détail ont jusqu’ici plutôt toujours évitée de regarder en face : un grand nombre de leurs clients sont peu rentables ou pas du tout !

En ce sens, l’information la plus importante n’est pas cette offre mais ce qui en découle : BNP Paribas, l’une des banques les plus importantes d’Europe, va faire de la relation avec un conseiller attitré non plus la règle mais l’exception ! Car les clients de l’enseigne qui ne voudront pas payer pourront toujours s’adresser non plus à leur mais à un ou à des conseillers disponibles. A l’instar de ce qui a lieu avec les banques en ligne.

Cette novation est très importante car elle marque l’abandon du principe essentiel sur lequel a reposé le développement des banques de détail depuis les années 60. Quand, dans un contexte de croissance économique soutenue et de hausse des revenus, le pari fut de massifier les services bancaires et surtout l’accès au crédit, jusque-là pratiquement réservés à une clientèle relativement étroite. Fut alors développé à une échelle encore jamais vue le métier de banquier qui est fondamentalement – on l’oublie trop souvent – un pari sur l’avenir. Qu’il s’agisse d’accorder du crédit ou d’accompagner le développement d’une épargne, d’un patrimoine. Bien sûr, cela n’est rien de facile et les déboires – autant dire les insatisfactions ressenties par les clients – liés à une telle activité peuvent être nombreux. L’important est que tout cela ne peut vraiment reposer que sur une relation personnalisée. Parier sur l’avenir ne peut en effet se faire que dans le cadre d’une relation de confiance réciproque.

Peu à peu, cependant, la portée de ce principe a été atténuée. Avec le crédit à la consommation, une  relation directe n’a plus paru nécessaire. Les contraintes réglementaires ont poussé à la standardisation puis à l’automatisation des notations de crédit. Et les modes de gestion ont favorisé la spécialisation des services en silos. Le pouvoir de décision et le niveau d’information des conseillers clientèle ont ainsi sans cesse été rognés. Et, finalement, que seront ces conseillers disponibles auxquels s’adresseront les clients qui n’auront plus de chargé de compte attitré ? De simples interfaces avec la tuyauterie bancaire ; disponibles pour répondre à ce que les machines, les bots, n’auront pu traiter en ligne.

Cependant, il faut voir plus loin : si les décisions ne reposent plus sur une relation de confiance personnalisée, nous ne serons plus jugés que par des algorithmes. Plus de pari sur l’avenir mais des appréciations statistiques fondées sur ce que font en moyenne ceux qui nous ressemblent, ainsi que sur un historique de nos comportements (attention aux faux-pas de jeunesse !). Le crédit se limitera dès lors strictement à combler nos décalages de trésorerie réguliers ou reposera sur notre capacité de remboursement, estimée de manière prédictive sur la base de critères plus ou moins transparents. Pour tous ceux qui n’accèderont pas à un conseiller attitré, la confiance qu’on leur accordera devra pouvoir être strictement paramétrée. Sans possibilité d’appel auprès d’un responsable qui les connaisse.

Et c’est alors que les banques disparaitront ! Pas nécessairement parce qu’elles auront été remplacées par d’autres acteurs comme les Big Tech mais parce que les banques, telles que nous les connaissons encore, se seront radicalement transformées. Quant aux paris sur l’avenir, dès lors, ils pourront être tentés sur les marchés, les plateformes de financement participatif ou de courtage. La finance se substituera de ce point de vue à la banque. Pour les entreprises, l’equity remplacera alors le crédit. Tandis que les particuliers pourront essayer de monétariser leur profil social.

Sous ces perspectives, la proposition de BNP Paribas parait donc extrêmement intéressante. Si elle rallie un nombre conséquent de clients – ce qui dépendra des nouveaux services qui pourront lui être associés et de leur orientation vers la banque des usages – elle pourra correspondre à toute une réinvention de la relation bancaire. Sinon, elle amorcera un repli sur une clientèle privilégiée de la banque de détail telle que nous la connaissons aujourd’hui.

Par rapport à cette dernière orientation, la seule alternative possible est de parvenir à accroitre significativement la rentabilité par client. A ce stade, la plupart des néobanques, quelles que soient les levées de fonds astronomiques dont elles peuvent bénéficier, ont surtout réussi à faire le contraire ! La plupart mais pas toutes.

Score Advisor[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]

30Mar2021

[:fr]La banque des usages va-t-elle se développer sans les banques!? Le cas des avances sur salaire[:]

Posted By: Narcisse Tankam

[vc_row][vc_column][vc_column_text]A la suite de notre dernier billet, vous avez été nombreux à nous demander d’en dire plus sur les avances sur salaire, dans la mesure où celles-ci peuvent représenter une alternative aux découverts. Cela nous conduit à exposer un bel exemple en matière d’innovation financière.

L’escompte de salaires n’a rien de nouveau. Dans les pays anglo-saxons, et ailleurs, elle a toujours été la spécialité de nombreux usuriers, auxquels s’adressent ceux qui veulent disposer par avance de leur salaire sans avoir à demander ou se trouvant dans l’impossibilité d’obtenir une avance auprès de leur employeur. En ligne, les plateformes qui proposent le même service ont fleuri pour exploiter un bon filon : des emprunteurs aux revenus réguliers, ce qui diminue les risques mais pressés, voire acculés face à certaines dépenses, ce qui permet d’appliquer des taux souvent exorbitants (pour ne pas parler de pratiques carrément douteuses, pour lesquelles plusieurs plateformes ont été sanctionnées). En France, ce marché n’est pas très développé mais il existe avec des acteurs comme Cashper (un premier micro-crédit à 0% et les suivants avec un TAEG de 18%).

Rien de nouveau donc et une solution encore plus onéreuse, souvent, que le découvert bancaire. Toutefois, les choses ont commencé à changer et cela nous amène à reparler d’une fintech américaine que nous avions déjà présentée en 2015 : Even.

Alors que l’innovation financière est marquée par un suivisme généralisé, de la part de beaucoup d’innovateurs comme de ceux qui les financent, nous avions alors souligné la démarche ambitieuse et méritoire d’Even, n’hésitant pas à s’attaquer à une vaste problématique : le fait qu’être pauvre ou avoir des revenus limités coûte souvent cher !

Avec son appli, Even proposait donc de lisser et d’optimiser les revenus irréguliers ou serrés. Ceci en scrutant, en planifiant et en étalant les dépenses, tout en dégageant des opportunités de micro-épargne. En avance à l’époque (et encore aujourd’hui) en matière d’outil de PFM, Even proposait une véritable gestion de compte sous mandat pour des personnes fragiles et démunies.

Sur le marché difficile des travailleurs précaires et irréguliers, nous doutions malheureusement des possibilités de levées de fonds et de développement pour Even. Pourtant, le miracle a eu lieu ! Even a séduit des entreprises (PayPal, Noodles & Cy, …) et surtout Walmart, le premier employeur mondial, qui propose l’appli d’Even à ses 1,4 million d’employés.

Ces entreprises, en l’occurrence, ont raisonné intelligemment. Normalement, un acompte (à la différence d’une avance) sur salaire ne peut être refusé par l’employeur à un salarié qui en fait la demande. Pourquoi ne pas faciliter cette option ? Avec le niveau des taux, le coût en trésorerie (ou le manque à gagner plutôt, pour Walmart) est minime. Tandis que, ce faisant, l’entreprise conforte son image de marque et offre à ses collaborateurs une certaine stabilité appréciable – depuis la mise en place de cette solution, Walmart aurait réduit son turnover de 41%, affirme Even.

Concrètement, sur l’appli d’Even, les employés de Walmart peuvent utiliser très facilement le service Instapay d’acomptes sur salaire, tout en bénéficiant d’un outil pour mieux gérer leur vie financière. Tout est gratuit, jusqu’à huit utilisations d’Instapay par an. Walmart paie directement Even et il n’accède en rien aux dépenses de ses employés. C’est Even qui se connecte directement sur le logiciel de paie de Walmart. Il n’y a pas de crédit et cette alternative au découvert ne coûte donc pratiquement rien.

Au total, 25% des employés de Walmart utilisent Even chaque mois et 75% d’entre eux formulent des demandes d’acomptes. Tandis qu’avec son service, Even est parvenu à faire épargner 82 millions $ à une population à court de revenu. Sachant que Walmart n’a pas choisi exclusivement Even mais également une autre plateforme comparable : PayActive (qui de manière intéressante prend en compte les pourboires et frais kilométriques).

Ces démarches relèvent de ce qu’on appelle le « bien-être financier » et nous en traiterons de manière plus large prochainement. En attendant, on ne peut que se demander pourquoi les banques demeurent apparemment passives face à des services de ce type, qu’elles pourraient développer et qui sont à même de renouveler sensiblement les usages financiers de leurs propres clients (Even n’ouvre pas de comptes mais se connecte aux comptes bancaires de ses utilisateurs). Comme avec l’exemple des coachs d’épargne, dont nous avons déjà parlé, on est ainsi conduit à se demander si la banque des usages ne va se développer sans les banques !

Score Advisor[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]

14Déc2020

[:fr]Le mécanisme européen de stabilité au secours des banques[:]

Posted By: Pierre-Etienne MANET

[:fr]Les Ministres des finances de la zone euro sont tombés d’accord pour renforcer le Mécanisme européen de stabilité (MES) et lui permettre, en cas de grave crise bancaire, d’intervenir en dernier recours. L’accord a été salué comme une « étape cruciale » dans la construction de l’Union bancaire européenne par Paschal Donohoe, le Président de l’Eurogroupe. En quoi ? Si les médias soulignent également une avancée européenne importante, ils ne disent guère en quoi elle consiste. Quelques lignes d’explication s’imposent donc car cet accord est effectivement important.

Bien entendu, il faut le comprendre dans le contexte actuel de crise qui va se traduire inévitablement par des défaillances d’entreprises, lesquelles vont impacter la santé des banques. Actuellement, si certains secteurs sont déjà gravement touchés, on n’appréhende encore exactement ni l’ampleur de la casse pour les banques, ni le moment où elle pourra survenir. Mais, quoi qu’il en soit, des défaillances de banques sont envisageables et, pour y faire face, quel dispositif européen peut-il être mobilisé ?

Un Mécanisme de résolution unique, qui instaure une supervision européenne au sauvetage des banques. Il s’appuie sur un Fonds de résolution unique correspondant à 1% des dépôts collectés par les établissements de la zone euro. Autant dire rien du tout ! A peine 55 milliards € (le fonds n’a pas encore été totalement rempli à cette hauteur selon le calendrier qui lui avait été fixé), abondés par les établissements eux-mêmes (afin que la charge des défaillances ne soit pas directement supportée par les contribuables européens comme ce fut le cas suite à la crise de 2008).

Quelle utilité pourrait avoir un fonds aussi faiblement doté face à la défaillance d’établissements dont la taille des actifs, pour les plus importants d’entre eux, peut dépasser le PIB de leurs propres Etats ? Il avait donc été prévu que le MES puisse intervenir en complément, au moins le temps que le fonds soit constitué et c’est cette intervention possible qui a été entérinée et renforcée lundi, à travers un filet de sécurité que le MES pourra mobiliser en appui des interventions du Mécanisme de résolution unique.

Cet appui, toutefois, ne pourra intervenir qu’en dernier recours, si le Conseil de résolution unique n’est pas en mesure de compléter ses moyens propres d’une autre manière – entendez : en mobilisant la Banque centrale européenne, dont les interventions de type LTRO en appui des banques ont déjà prouvé leur efficacité.

A vrai dire, les moyens dont dispose la BCE sont si importants et sa volonté de les utiliser le cas échéant fait si peu de doute qu’on peut se demander si la contribution possible du MES n’est pas plus symbolique que véritablement utile. Et c’est ici qu’une explication de texte est nécessaire.

Souvent présenté comme une sorte de FMI européen et constitué à l’issue de la crise grecque, le MES a été mis sur pieds pour faire face à la défaillance possible des Etats européens et non uniquement des banques. Dans le contexte actuel, qui a vu dangereusement bondir l’endettement de plusieurs pays, dont la France, la mobilisation du MES reconnait ainsi – sans le dire explicitement  – que la dégradation de la cote de confiance des Etats représente l’un des principaux (sinon le principal) risques qui pèsent sur des établissements financiers porteurs (notamment du fait de la réglementation bancaire) de très conséquents portefeuilles de dettes souveraines. On en parle pourtant assez rarement…

L’autre novation entérinée par l’accord tient au fait qu’une intervention en dernier recours pour sauver des établissements consisterait le plus probablement en une recapitalisation. Or celle-ci, donnant potentiellement aux créanciers de dernier recours le contrôle des établissements eux-mêmes, aura désormais lieu sous une supervision européenne et non plus selon de seules initiatives nationales, comme cela fut le cas en 2008. Une supervision exercée par le MES, au sein duquel trois pays – l’Allemagne, la France et l’Italie – disposent d’un droit de véto.

Une crise grave comme celle de 2008, si elle survenait dans les années qui viennent, pourrait ainsi ouvrir la possibilité de recomposer de manière significative et stratégique le paysage bancaire européen. Cela méritait d’être souligné.

Score Advisor

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