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14Mai2021

[:fr]Paiement par mobile: les banques françaises ne négligent-elles pas trop l’expérience client ?[:]

Posted By: Narcisse Tankam

[vc_row][vc_column][vc_column_text]Que le paiement par mobile se soit nettement développé en 2020 en France, cela semble incontestable. Mais dans quelle mesure ? Sous quelles perspectives ? Tentons de décrypter quelques tendances dans un tableau très flou.

Une première donnée est fournie par le Baromètre Paylib/Kantar : en 2020, 38% des Français ont déjà eu l’occasion de payer en utilisant leur mobile. Mais l’accroissement n’a pas été plus fort en 2020 qu’en 2019.


De plus, en termes d’utilisation régulière, le chiffre, selon d’autres sources, parait nettement moins élevé (9%). Et l’on ne dispose pas d’éléments pour juger de l’utilisation d’un mobile pour payer en ligne (où il apporte nettement plus de commodité et de sécurité par rapport à une carte bancaire), payer sans contact ou transférer de l’argent. Dans ces conditions, on comprend toujours mal la décision des Caisses d’épargne et des Banques populaires arrêter Paylib sans contact.

Par ailleurs, le Baromètre Paylib/Kantar produit ces deux tableaux qui, mis côte-à-côte, invitent à se demander si beaucoup d’utilisateurs ne sont pas déçus ! Après tout, une évolution en dents de scie, avec un recul assez net en 2019, a été observée aux Etats-Unis pour les paiements par mobile.

Quant au palmarès des applications utilisées, celui ci-dessus contredit tout à fait un autre assez récent :

Que croire ? L’important est de constater les bons scores, dans les deux tableaux, de Google Pay et d’Apple Pay – surtout si l’on considère, pour ce dernier, que l’IPhone n’a que 24% de parts de marché en France.

C’est important car la tendance est de faire évoluer les applications de paiement mobile vers des super-apps. En y intégrant des fonctions complémentaires (Scan & Go pour éviter les caisses en magasin, cashbacks, places de marché, paiement fractionné, …). Ce que ne propose pas Paylib, l’application qui rallie tous les grands groupes bancaires français, au moment où le paiement mobile semble décoller.

Tout se passe comme si l’on voulait seulement substituer une habitude de paiement à d’autres, simplement parce qu’on la présente comme plus commode. En s’inspirant d’exemples étrangers, on insiste ainsi sur la fonction de transfert entre personnes, qui semble la mieux à même de convaincre les utilisateurs et de les convertir plus largement à l’emploi de l’application.

Cependant, limité à quelques fonctions, Paylib serait la plupart du temps utilisé directement depuis les appli bancaires sans être téléchargé. C’est que pour beaucoup d’utilisateurs potentiels, sans doute, ces fonctions seules manquent d’intérêt. C’est en tous cas ce qu’indique le Baromètre :

En fait l’utilisation du mobile participe d’un recul (relatif) des espèces et des chèques et d’une vive hausse de la carte et du sans contact, que la crise sanitaire a accentués, quoiqu’il s’agisse là d’une tendance patente depuis quelques années. Le mobile ne semble donc pas créer une dynamique propre mais apparait plutôt comme un moyen de paiement supplémentaire, s’ajoutant aux autres, avec une tendance, à ce stade, à être davantage utilisé pour certaines dépenses (alimentation, habillement, …) plutôt que d’autres.

Son usage étant désormais lancé, le mobile pourra bénéficier d’une dynamique propre dès lors qu’il transformera réellement l’expérience de paiement. Mais de ce point de vue et face à la concurrence que pourront leur faire les Big Tech, on peut se demander si avec Paylib (et à la différence de Lyf) les banques françaises n’ont pas en l’occurrence une vision bien trop étroite de l’expérience client.

Score Advisor[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]

27Avr2021

[:fr]LE MALAISE DES CONSEILLERS BANCAIRES ET CE QU’IL ANNONCE[:]

Posted By: DEVLHON Consulting

[vc_row][vc_column][vc_column_text]Dans notre précédent billet, nous avons essayé de mettre en perspective le malaise actuel des conseillers bancaires et ce qu’il révèle : une focalisation quasi exclusive des banques sur leur rentabilité immédiate qui, à terme, ne peut que mettre à bas le modèle à partir duquel elles se sont développées. Il faut donc se demander également ce que le malaise des conseillers bancaires annonce. Et à cet égard, la décision de BNP Paribas de rendre payant l’accès à un conseiller attitré parait un signal important.

BNP Paribas a en effet annoncé il y a quelques mois son intention de généraliser d’ici 2022 un nouveau service « Affinité » rendant payant l’accès à un conseiller attitré, plus disponible et aux compétences renforcées. Cela pourrait coûter 12 € par mois mais avec une tarification globale sans doute différente (une carte gratuite ?) et des services nouveaux, peut-être, comme la gestion sous mandat de certaines opérations, à l’instar de ce qui est proposé dans la banque privée.

Un conseiller bancaire payant, dans la banque de détail, cela surprend bien sûr. Pourtant, c’est assez logique. Depuis plusieurs années, les banques ont commencé à facturer leurs interventions de conseil auprès des clients, notamment pour la mise en place de prêts. En allant un peu plus loin, BNP Paribas tente de valoriser à un prix abordable (surtout s’il est compensé par des aménagements tarifaires) et avec des fonctionnalités élargies, un service que les nouvelles banques peuvent difficilement proposer. Ce faisant, la première banque française ose également prendre enfin acte d’une réalité que les banques de détail ont jusqu’ici plutôt toujours évitée de regarder en face : un grand nombre de leurs clients sont peu rentables ou pas du tout !

En ce sens, l’information la plus importante n’est pas cette offre mais ce qui en découle : BNP Paribas, l’une des banques les plus importantes d’Europe, va faire de la relation avec un conseiller attitré non plus la règle mais l’exception ! Car les clients de l’enseigne qui ne voudront pas payer pourront toujours s’adresser non plus à leur mais à un ou à des conseillers disponibles. A l’instar de ce qui a lieu avec les banques en ligne.

Cette novation est très importante car elle marque l’abandon du principe essentiel sur lequel a reposé le développement des banques de détail depuis les années 60. Quand, dans un contexte de croissance économique soutenue et de hausse des revenus, le pari fut de massifier les services bancaires et surtout l’accès au crédit, jusque-là pratiquement réservés à une clientèle relativement étroite. Fut alors développé à une échelle encore jamais vue le métier de banquier qui est fondamentalement – on l’oublie trop souvent – un pari sur l’avenir. Qu’il s’agisse d’accorder du crédit ou d’accompagner le développement d’une épargne, d’un patrimoine. Bien sûr, cela n’est rien de facile et les déboires – autant dire les insatisfactions ressenties par les clients – liés à une telle activité peuvent être nombreux. L’important est que tout cela ne peut vraiment reposer que sur une relation personnalisée. Parier sur l’avenir ne peut en effet se faire que dans le cadre d’une relation de confiance réciproque.

Peu à peu, cependant, la portée de ce principe a été atténuée. Avec le crédit à la consommation, une  relation directe n’a plus paru nécessaire. Les contraintes réglementaires ont poussé à la standardisation puis à l’automatisation des notations de crédit. Et les modes de gestion ont favorisé la spécialisation des services en silos. Le pouvoir de décision et le niveau d’information des conseillers clientèle ont ainsi sans cesse été rognés. Et, finalement, que seront ces conseillers disponibles auxquels s’adresseront les clients qui n’auront plus de chargé de compte attitré ? De simples interfaces avec la tuyauterie bancaire ; disponibles pour répondre à ce que les machines, les bots, n’auront pu traiter en ligne.

Cependant, il faut voir plus loin : si les décisions ne reposent plus sur une relation de confiance personnalisée, nous ne serons plus jugés que par des algorithmes. Plus de pari sur l’avenir mais des appréciations statistiques fondées sur ce que font en moyenne ceux qui nous ressemblent, ainsi que sur un historique de nos comportements (attention aux faux-pas de jeunesse !). Le crédit se limitera dès lors strictement à combler nos décalages de trésorerie réguliers ou reposera sur notre capacité de remboursement, estimée de manière prédictive sur la base de critères plus ou moins transparents. Pour tous ceux qui n’accèderont pas à un conseiller attitré, la confiance qu’on leur accordera devra pouvoir être strictement paramétrée. Sans possibilité d’appel auprès d’un responsable qui les connaisse.

Et c’est alors que les banques disparaitront ! Pas nécessairement parce qu’elles auront été remplacées par d’autres acteurs comme les Big Tech mais parce que les banques, telles que nous les connaissons encore, se seront radicalement transformées. Quant aux paris sur l’avenir, dès lors, ils pourront être tentés sur les marchés, les plateformes de financement participatif ou de courtage. La finance se substituera de ce point de vue à la banque. Pour les entreprises, l’equity remplacera alors le crédit. Tandis que les particuliers pourront essayer de monétariser leur profil social.

Sous ces perspectives, la proposition de BNP Paribas parait donc extrêmement intéressante. Si elle rallie un nombre conséquent de clients – ce qui dépendra des nouveaux services qui pourront lui être associés et de leur orientation vers la banque des usages – elle pourra correspondre à toute une réinvention de la relation bancaire. Sinon, elle amorcera un repli sur une clientèle privilégiée de la banque de détail telle que nous la connaissons aujourd’hui.

Par rapport à cette dernière orientation, la seule alternative possible est de parvenir à accroitre significativement la rentabilité par client. A ce stade, la plupart des néobanques, quelles que soient les levées de fonds astronomiques dont elles peuvent bénéficier, ont surtout réussi à faire le contraire ! La plupart mais pas toutes.

Score Advisor[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]

13Avr2021

[:fr]Le désarmant succès de Chime, la première des néo-banques[:en]Brouillon auto[:]

Posted By: Narcisse Tankam

[vc_row][vc_column][vc_column_text]Mal connue en France, l’Américaine Chime est la première néo-banque qui soit parvenue à concurrencer sérieusement les plus grands établissements. Ce succès, désarmant de simplicité, ne peut être ignoré par quiconque s’intéresse à l’évolution du marché bancaire.

Créée en 2013 à San Francisco, Chime n’a atteint le million de clients qu’en mai 2018. Ensuite, son développement a été fulgurant. Chime, qui est valorisée plus de 14 milliards $,  compte 12 millions de clients aujourd’hui. Elle concentre 35% de tous les comptes bancaires en ligne aux Etats-Unis et laisse loin derrière elle tous ses concurrents.

Plus impressionnant encore, en nombre de clients dont elle gère le compte principal, Chime commence à rejoindre les plus grands établissements :

Or le succès de Chime est désarmant ! Un site simplissime. Et quelques offres : pas de frais de comptes (y compris pour les retraits sur automates), deux formules d’épargne automatique, un accompagnement vers le crédit (points de score) avec sa carte de paiement, une avance de deux jours, par rapport aux autres établissements, sur le versement des salaires, aides et crédit d’impôts (s’ils sont domiciliés sur un compte Chime) et des possibilités de découvert pilotées, limitées (jusqu’à 100 $) mais sans frais.

Ces offres séduisent une clientèle populaire : les deux-tiers des clients de Chime ont moins de 40 ans. Ils ne sont que 15% à posséder un college degree (contre 44% de la population américaine) et 12% à gagner plus de 75 000 $ par an (contre 33% des Américains). De sorte que les analystes s’inquiètent, malgré le succès : Chime saura-t-elle séduire une clientèle plus aisée ? Saura-t-elle diversifier ses revenus, qui reposent actuellement trop sur les interchanges (ce qui fait que Chime n’est pas encore rentable) ?

Questions classiques. Mais Chime n’est pas une banque. Elle ne dispose pas d’une licence bancaire ainsi mais s’appuie sur The Bancorp pour tous ses traitements. Championne des levées de fonds historiques, pour une fintech, Chime a largement les moyens de développer son acquisition clients, qui représente l’essentiel de ses coûts (48 millions $ de spots tv en 2019).

Chime est un trompe-l’œil ! Sa simplicité, notamment, est très étudiée : il a fallu utiliser l’IA ainsi pour tester 216 versions différentes de sa page d’accueil sur son site. Et derrière Chime, il y a, en soutien logistique mais non en capital, The Bancorp – ce véritable passager clandestin de l’innovation bancaire, que nous présentions ici, comme tel, dès 2014.

Avant Chime, The Bancorp était notamment derrière Simple (avant son rachat par BBVA). L’une des toutes premières banques en ligne ayant été lancée, avec une formule sans frais de comptes. Longtemps, Chime a eu la même offre limitée que Simple, ainsi que le même discours, tourné vers tous les exclus, les délaissés des banques (c’est ainsi que nous présentions Chime début 2019).

Et puis Chime a redessiné son offre, tout à la fois dans le sens d’un accompagnement de ses clients et d’une différenciation affichée par rapport aux banques.

Comme toutes les néo-banques ? Non pas. La plupart des néo-banques s’adressent en priorité à une clientèle bien ciblée, vers certains segments (adolescents, communautés, …) souvent et, de manière très générale, avec une forte préférence pour les millenials urbains à potentiel. Chime est tous public et plutôt orientée vers les bas revenus.

La plupart des néo-banques entendent soigner l’expérience client – Chime se contente d’être très simple – et entendent séduire par la gratuité de produits d’appels (de plus en plus limités d’ailleurs et en tous cas facilement proposés également par les banques). Chime, avec ses versements en avance ou ses découverts gratuits, ouvre une autre voie.

Elle défend un discours assez radical :

Surtout – le fait qu’un vrai établissement bancaire comme The Bancorp soit derrière n’y est sans doute pas pour rien – Chime attaque les banques par où elles ont le plus de mal à suivre : renoncer à gagner… encore un p’tit sou !

Score Advisor

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15Mar2021

[:fr]Vers la fixation de quotas en matière de crédits?[:]

Posted By: Narcisse Tankam

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Le Fonds Monétaire International vient de publier un article dont le titre ne peut manquer d’attirer l’œil : The new Morality of Debt. Il ne s’agit que de l’opinion d’une chercheuse d’Oxford, Nikita Aggarwal mais il est facile d’imaginer que ses idées puissent être partagées au sein du FMI, comme en d’autres instances de régulation financière et qu’elles puissent trouver assez vite des prolongements réels. D’autant que ce que suggère l’article représente l’issue assez logique d’un débat qui a maintenant plus de dix ans.

Ce débat est assez simple. D’un côté, l’utilisation dans le cadre d’une décision d’octroi de crédit de données personnelles diverses – telles que celles apparaissant sur les réseaux sociaux ou tirées d’un pistage de l’utilisation des téléphones portables – sans qu’on le sache ou sans qu’on sache exactement lesquelles et donc à notre insu, est « moralement » (c’est le terme qu’utilise l’article) inacceptable. Cela représente une atteinte à la vie privée, ainsi qu’à l’identité et à la dignité personnelles.

D’un autre côté, cependant, cela peut renforcer la bancarisation de tous ceux qui n’accèdent pas facilement au crédit et notamment de certaines minorités, pour lesquelles la disponibilité de données peut amener, contre certains préjugés, à revoir les évaluations a priori négatives qu’elles subissent souvent. Et comme, automatisée, elle rend de plus les traitements moins onéreux, la « datafication » du crédit favorise finalement l’inclusion financière.

Donc, que faire ? Réglementer et obliger les prêteurs à justifier rigoureusement l’utilisation qu’ils font des données à caractère personnel.

Si c’est le FMI qui le dit, les établissements financiers doivent peut-être prévoir ainsi l’arrivée prochaine de plusieurs nouveaux mètres-cubes de réglementation. Il leur faudra démontrer que leurs algorithmes ne discriminent personne, qu’ont été mises en place des procédures pour le vérifier, que les résultats de ces vérifications sont bien intégrés en amont pour l’élaboration des algorithmes, etc.

C’est que l’article entérine finalement la situation qu’il dénonce. Sous réserve de la mise en place de contrôles réglementaires, il n’envisage aucun moyen pour rompre une situation qu’il présente comme générale. L’article parait en effet admettre qu’un scoring totalement automatisé et fondé sur l’analyse de données personnelles peut suffire pour l’octroi de crédits. Pourtant de moins en moins d’acteurs pensent effectivement que ce puisse être le cas.

Le crédit obéit à une dialectique assez simple : plus on se fonde, pour estimer les capacités de remboursement, sur des critères stricts, plus on sélectionne des emprunteurs qui n’ont pas besoin de crédit ou qui n’ont aucun mal à l’obtenir aux meilleures conditions. Pour gagner sa vie, il faut donc baisser les critères, accepter des risques et là, très vite, les choses deviennent incertaines. Que le traitement algorithmique de données puisse changer radicalement ce constat a pu représenter une piste intéressante mais qui parait désormais insuffisante. En fait, l’octroi de plus en plus automatisé de crédit pourrait bien faire assister au grand retour des sociétés de recouvrement !

En regard, on peut sérieusement se demander sur quoi, sur quels principes et quels éléments, une réglementation concernant l’usage de données personnelles pourrait précisément se fonder, pour ne pas être factice face à des problématiques complexes. Il y aurait cependant une façon simple de procéder si le but, comme le suggère l’article, est d’éviter que des communautés ne soient discriminées. Il suffirait de vérifier qu’elles sont représentées à un certain niveau dans les portefeuilles de prêts. Ce qui reviendrait à introduire des quotas de crédit.

Score Advisor

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8Mar2021

[:fr]La banque des usages va-t-elle se développer… sans les banques!?[:]

Posted By: Narcisse Tankam

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Aujourd’hui, compte tenu du niveau des taux, l’épargne a perdu beaucoup de ses attraits. Pour les banques, comme pour leurs clients. Lesquels, depuis plusieurs années, ont tendance à laisser leurs économies simplement sur leur compte courant (auquel est assimilé le Livret A). En revanche, parvenir à mettre de l’argent de côté suscite une forte demande ! En tant que produit, l’épargne a perdu beaucoup d’intérêt. Mais pas en tant qu’usage. Le problème est que les banques restent focalisées sur le produit, quand d’autres acteurs qu’elles désormais se consacrent à faciliter l’usage.

En France, le phénomène est très peu apparent. En France, les banques ont (pour le moment encore) la chance d’avoir des compétiteurs essentiellement tournés vers les paiements ou des services quasi comparables aux leurs mais en ligne. Seules quelques néo-banques, comme celles dédiées aux jeunes, commencent à les challenger sur les usages, les modes de vie et les tendances.

Aux Etats-Unis, en revanche, la situation est d’ores et déjà très sensiblement différente, selon les chiffres que publie le cabinet de conseil Cornerstone Advisors. Parmi les possesseurs d’un smartphone, 76% utilisent une app pour gérer leurs finances. Le pourcentage atteint 93% chez les 21/40 ans, 81% chez les 41/55 ans et même 56% chez les Baby boomers. Or, dans la plupart des cas, ces app ne sont pas celles de leur banque principale.

Ainsi, pour les aider à épargner :

Il y a les produits : les comptes d’épargne que proposent les banques, aux taux insignifiants. Et puis il y a l’usage, qui dans le contexte de crise actuel est particulièrement sensible. Selon l’enquête menée par Cornerstone Advisors, ceux qui utilisent des coachs d’épargne parviennent à mettre de côté en moyenne 600 $ en plus de leur niveau courant d’économies. Avec les taux moyens de rémunération que proposent les banques américaines, il faut disposer d’au moins 1,2 million $ d’épargne pour gagner 600 $ !

Cela, les banques ne le réalisent pas, souligne Ron Shevlin, le Managing Director de Cornerstone Advisors, parce que cela ne se traduit pas pour elles par une perte importante de clients. Ceux-ci, dans leur majorité, ne quittent pas pour autant leur banque principale. Une autre étude le montre : 76% des Américains qui achètent en ligne utilisent pour cela l’appli de leur banque principale. Mais ils n’utilisent cette appli que pour des fonctions de base :

Nous avons ainsi affaire à une nouvelle forme de multibancarisation. Par les usages. Qui voit les clients se tourner vers d’autres services pour guider leurs comportements financiers. Ce qui signifie que le compte courant sera de moins en moins le support d’une relation nourrie et durable.

Score Advisor[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]

2Mar2021

[:fr]Quoi de neuf en février 2021?[:]

Posted By: Narcisse Tankam

[vc_row][vc_column][vc_column_text]Nous retiendrons particulièrement trois innovations et initiatives dans des domaines très différents mais qui ont en commun d’adapter les offres aux usages plutôt que d’obliger les utilisateurs à se plier à ce que permettent et ne permettent pas (souvent sans trop d’explication) les produits et services qu’on leur fournit.

Paiements

MoneyVox signale l’apparition chez Banque populaire et Caisse d’épargne de cartes de paiement à autorisation « quasi-systématique ».

Une carte de paiement à autorisation systématique n’autorise un règlement que si le solde en compte le permet. Ce qui peut poser des problèmes dès lors que les terminaux de paiement ne sont pas en mesure de contacter la banque pour autoriser une opération. C’est particulièrement le cas et c’est alors particulièrement bloquant dans les parkings et aux péages. Dès lors, une carte à autorisation « quasi systématique » tolèrera des exceptions, pour éviter des situations pénibles. On ne sait néanmoins ni pour quels types de paiements susceptibles d’être réalisés hors ligne, ni pour quels montants et fréquence de paiements ces exceptions joueront (par ailleurs, restent également les cas de paiements, comme aux distributeurs automatiques d’essence, où le solde en compte doit couvrir un montant plafond, tel que 150 €). La démarche n’en est pas moins à saluer.

Comptes joints.

Ils sont devenus la règle pour les couples aujourd’hui mais ils obéissent à un formalisme juridique assez lourd, notamment pour la souscription et l’annulation. C’est une incommodité d’usage que s’efforce de gommer la startup américaine Zeta, spécialisée dans les finances des couples. Elle s’y efforce mais – elle le reconnait elle-même – n’y est pas encore vraiment parvenue. Sa solution voudrait mettre en place un simple outil de gestion intelligent, branché sur les comptes individuels des deux membres du couple et s’y alimentant pour couvrir des dépenses communes qu’il apprendrait à estimer, à suivre et à prévenir quasiment seul, sous le contrôle du couple.

C’est la solution que propose Zeta mais sans pouvoir se dispenser, à ce stade, d’ouvrir formellement un compte commun. L’intention est en tous cas intéressante, tout de même que la manière – très représentative de la nouvelle tournure que sont en train de prendre les offres bancaires – dont Zeta propose sa solution. Comme une véritable expérience à faire à deux. Pour découvrir la personnalité de chacun en matière de finances et tester la capacité du couple à durer. D’ailleurs, la solution doit être sollicitée par l’un des membres, sans que l’autre soit forcément au courant. Comme s’il s’agissait d’une surprise, d’un cadeau !

Indépendants

Monabanq leur propose le compte PratiqPro. Et la démarche recoupe assez les deux précédentes. Gommer les difficultés d’usage : en proposant d’emblée une facilité de caisse notamment. Et proposer un accompagnement, quasiment une expérience, pour les autoentrepreneurs sous le régime fiscal de la microentreprise ayant décidé de se lancer. Ceci en mettant en avant la dimension des soutiens juridiques (responsabilité civile professionnelle, protection juridique, accès  à des conseillers, assurance e-réputation). Une offre visiblement conçue sur la base d’une analyse précise des difficultés que rencontrent les autoentrepreneurs et qui – mine de rien – renouvelle assez les offres bancaires classiques avec la volonté de leur apporter comme une dimension en plus.

 

Score Advisor[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]

1Mar2021

[:fr]Les banques vont-elles devoir passer du rôle de conseiller à celui d’influenceur?[:]

Posted By: Narcisse Tankam

[vc_row][vc_column][vc_column_text]La question peut surprendre mais deux exemples tout à fait différents permettent concrètement de l’envisager.

Il y a quelques mois, nous présentions le nouveau planificateur financier digital Life Plan de Bank of America. Disponible en complément de l’appli de l’établissement, Life Plan invite ses utilisateurs à définir leurs objectifs de vie et à voir comment leur donner une traduction financière à partir de leur situation propre. Sur la base des données personnelles dont elle dispose pour chaque client et qu’elle lui restitue ainsi, la banque traduit ces préférences en objectifs et formule des recommandations pour parvenir à les atteindre. Un conseil personnalisé peut alors être réalisé avec son chargé de compte pour aller plus loin.

De son côté, le groupe australien ANZ Bank a lancé un coaching financier présenté et animé par un spécialiste local du fitness, Sam Wood. Un programme de 6 semaines pour reprendre la main sur ses finances et mieux les gérer. Pour cela, différents outils sont proposés, ainsi que des encouragements et un suivi personnalisés. Mais surtout, si l’on commence dans le cadre du programme par établir son propre score, pour déterminer à quel type de profil on se rattache en matière de gestion de ses finances, on est invité ensuite à poser ses objectifs de vie, pour mieux définir les moyens de les atteindre.

Ainsi, quoique totalement différente dans les moyens, la démarche d’ANZ Bank est comparable à celle de Bank of America. Les deux approches paraissent même assez complémentaires. Et, dans les deux cas, on assiste à une évolution importante du rôle du banquier, qui passe de conseiller à influenceur. Car il ne s’agit pas seulement d’éclairer et de recommander mais d’aider et d’accompagner, de mettre en mouvement. Ceci par rapport à des objectifs financiers, correspondant aussi à des objectifs de vie, qui orientent la relation bancaire.

Traditionnellement, l’influence en matière financière s’exerçait dans un cercle très restreint : la famille et les proches. Pour le reste et pour la plupart des gens, il y avait le conseiller bancaire et seulement lui. Cette situation a bien changé : réseaux sociaux, plateformes d’échanges (voir le succès récent de Clubhouse notamment), notre sphère d’influences s’est beaucoup élargie. Des coachs financiers sont apparus en ligne – par exemple Katia Finances, en France. Et l’on peut en attendre tout à la fois des mises en mouvement, des réactions assez massives – c’est le phénomène Robinhood – en même temps qu’une évolution de l’éducation financière qui, d’apprendre à bien, à sagement gérer ses ressources, s’oriente déjà vers la découverte d’opportunités, à la poursuite d’objectifs de vie de plus en plus divers.

Car ce sont ces objectifs qui vont désormais compter le plus. Exactement comme notre rapport à l’alimentation ou au sport intègre différentes influences et s’oriente en fonction d’objectifs de santé, d’esthétique et de style de vie, n’en ira-t-il pas de même demain dans la gestion de nos finances ? Cela signifierait une réinitialisation assez complète de la relation client et les démarches ci-dessus de Bank of America et d’ANZ Bank en sont les premières illustrations.

Score Advisor[/vc_column_text][/vc_column][/vc_row]

22Fév2021

[:fr]Le client moyen n’existe plus! Pourquoi les banques ont-elles encore du mal à faire ce constat essentiel?[:]

Posted By: Narcisse Tankam

[:fr]

Nous nous en apercevons souvent à travers nos activités : beaucoup de banques françaises ne sont pas très à l’aise avec les persona. Ces personnages imaginaires représentant des clients cibles qu’utilise désormais communément le marketing. Nombre de banques hésitent encore à en employer ou ne les emploient que de manière très limitée. Et bien d’autres ne savent trop qu’en faire, une fois qu’elles les ont élaborés. Le problème est général en fait et loin de se limiter à la France (voir ainsi cet article de The Financial Brand). Par ailleurs, il est essentiel et va bien au-delà d’une question de méthodologie marketing. En revanche, il semble particulièrement concerner les banques et les compagnies d’assurances, dans la mesure où, plus que d’autres secteurs, elles s’adressent à tout le monde et développent des offres et des outils censé satisfaire un client « moyen ». Qui n’existe plus !

Longtemps, la segmentation clientèle des banques a été assez sommaire. Et nous avons connu encore assez récemment des établissements où elle se limitait toujours pratiquement à des caractères démographiques ou de taille pour les entreprises. Sont ensuite apparus les sociotypes (souvent déterminés sur la base des niveaux de patrimoine ou de revenus), puis les persona. Ce sont des représentations fictives d’individus concrets, incluant des éléments psychologiques, qui synthétisent et rendent saillantes les caractéristiques propres à un type de client que l’on estime être une cible intéressante.

Bien entendu, beaucoup de questions méthodologiques se posent concernant la confection et la pertinence de ces persona. Mais il faut, avant tout, s’interroger sur la démarche elle-même qui, dans la plupart des cas, revient à distinguer des cibles commerciales parmi la clientèle existante. Laquelle est donc toujours vue à travers un client moyen – cet elastic user, comme le nommait Alan Cooper, qui fut le premier promoteur des persona marketing – plutôt que comme constituée de groupes de clients nettement distincts dans leurs profils, comme dans leurs attentes et besoins. Posant la question de savoir comment on s’adresse à une clientèle plurielle.

Ainsi, à une communication institutionnelle visant le public en général, on superpose, pour toucher les persona, une communication davantage ciblée mais qui utilise les mêmes moyens de masse (emails, sms, etc.). Lesquels sont devenus largement inefficaces dans un monde digital qui les multiplie jusqu’au pilonnage !

En revanche, si l’on s’efforce de définir des persona non plus au sein des clients existants mais du public en général, la perspective devient sensiblement différente. C’est que le public n’est plus alors pris globalement.

Pour chaque type de persona, il faut se demander quelle image il a de l’établissement. S’il est susceptible de trouver, parmi les personnels, des profils qui lui ressemblent. Quels événements particuliers sont à même de lui faire rechercher une nouvelle banque. Autant de questions aux réponses distinctes selon les cibles, voire opposées dans certains cas. Autant de questions auxquelles, selon nos constats, peu de banques sont capables de répondre de manière précise par rapport à des publics ciblés, au-delà de segments de clientèles définis par des critères trop vagues tels que la classe d’âge (Millenials, etc.).

Or si l’on s’adresse à des publics nettement différenciés, la communication doit changer et privilégier certains aspects relevant d’un inbound marketing, paraissant moins importants dans le cadre d’une communication institutionnelle générale : personnalité différentiante de l’établissement, relais d’interaction et de mise en valeur des expertises avec des non-clients, influenceurs (y compris au sein des personnels et des clients existants), spécialisation de certains canaux de distribution, … Finalement, cela conduit également à envisager d’un œil neuf le développement des offres, des outils et des applis.

En somme, les persona doivent permettre de repérer à quoi ressemblent dès aujourd’hui les profils émergents susceptibles d’être des cibles à 5 ou 10 ans, en se demandant en quoi un établissement est ou doit devenir capable de les séduire plus que d’autres. C’est certainement l’une des principales clés de la banque de demain. Toutefois, les établissements financiers engagés dans une telle approche sont encore peu nombreux.

Score Advisor

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15Fév2021

[:fr]Comment les Big Tech vont obliger les Banques à revoir profondément leurs stratégies ?[:]

Posted By: DEVLHON Consulting

[vc_row][vc_column][vc_column_text]Alors que l’on parle actuellement beaucoup des GAFAM, c’est l’occasion de souligner ici comment les banques elles-mêmes sont de plus en plus dépendantes des Big Tech. Et comment cela va profondément bouleverser leurs activités.

Il y a quelques mois, en réponse à une consultation publique de la Commission européenne, la BCE a reconnu la nécessité pour elle d’appréhender et d’évaluer – particulièrement en termes de concentrations et de risques systémiques – les liens que les banques de la zone euro sont désormais à même de nouer avec des fournisseurs non-européens de services et d’infrastructures techniques en cloud.

Sont ainsi notamment désignés, sans être nommés, les Amazon Web Service, Microsoft Azure ou Google Cloud. Des plateformes à travers lesquelles les Big Tech proposent leurs propres moyens technologiques aux entreprises pour développer des services modulaires allant du stockage d’informations à des applications complexes. Et derrière le souci formulé par la BCE se devine facilement la crainte que les Big Tech n’acquièrent ainsi un savoir-faire leur permettant de concurrencer directement les banques, sans être soumises aux mêmes obligations réglementaires qu’elles.

En avril 2019, la Banque des règlements internationaux (BRI), exprimant visiblement les craintes du monde bancaire dans son ensemble, soulignait en effet que les Big Tech ont la capacité de gagner rapidement des parts significatives sur le marché bancaire. A quoi, dans sa récente communication, la BCE répond qu’elle appliquera alors strictement le principe « mêmes activités, mêmes règles ». En d’autres termes, qui développera des activités comparables à celles de banques sera soumis à la même réglementation qu’elles.

Mais est-ce bien là la question ? Les développements des Big Tech en matière d’activités bancaires, particulièrement de crédit, demeurent modestes et il semble assez clair que la volonté d’un Google n’est pas de concurrencer frontalement les banques mais plutôt de se positionner en distributeur de leurs produits et services.

Ainsi, au cours de l’été dernier, six autres banques ont été associées au compte courant Google, en plus des deux établissements déjà retenus pour son lancement. Et la diversité de ces partenaires – du mastodonte Citi à de modestes Credit Union régionaux – témoigne que Google est ouvert à de très nombreuses collaborations.

Dans le même temps, Google annonçait sa volonté de faire évoluer Google Pay en une vaste place de marché accueillant une multitude de commerces en ligne. Dans la continuité de son positionnement historique, Google veut être l’intermédiaire numéro un pour l’usage d’internet. Pour les clients comme pour les fournisseurs. Pour les banques, comme pour les autres commerces.

Pour cela, Google dispose d’un atout essentiel : mettre à la disposition de ses utilisateurs ses propres moyens technologiques. Ainsi propose-t-il désormais aux banques d’intégrer directement Androïd Pay à leurs applis mobiles et de se relier à son assistant vocal Google Home. Et c’est également tout l’enjeu des services proposés sur Google Cloud. D’ores et déjà, des établissements comme Intesa Sanpaolo ou la Deutsche Bank sont entrés en discussion avec Google pour y avoir recours. C’est-à-dire non pas seulement pour y héberger certaines de leurs applications mais, selon leurs propres dires, afin de profiter des compétences et des moyens de Google pour concevoir et développer leurs services digitaux.

Bien entendu, on pourra estimer que nous sommes naïfs. Si un acteur de la taille de Google acquiert de telles compétences, on peut juger qu’il tiendra les banques comme en tenaille, maitrisant à la fois la distribution et la production de leurs produits et services. Il lui sera alors facile de les supplanter ou même de les faire disparaitre.

Peut-être. Mais une telle vision parait un peu trop simple. Elle se nourrit d’un présupposé courant dès que l’on parle des Big Tech, dont on estime trop facilement a priori que tout ce qu’elles réalisent ne pourra à terme manquer d’aboutir et de réussir. Comme si elles étaient forcément l’avenir. Pourtant, en tentant de se diversifier, notamment dans le domaine financier, Google a enregistré un certain nombre d’échecs. Bien sûr, l’échec est tout à fait normal pour qui innove. Mais cela souligne que ce qui est ambitieux est également en général hasardeux.

Car de quoi parle-t-on exactement en fait de menace qu’un Google pourrait exercer vis-à-vis des banques ? La BRI l’exprime clairement : les Big Tech ont accès à des données clients dont les banques ne disposent pas ou qu’elles n’ont pas le droit d’exploiter, elles bénéficient de davantage de moyens technologiques pour traiter ces données, tout en disposant d’un réseau de distribution sans égal et de moyens de pression considérablement plus étendus que ceux des banques sur les emprunteurs (qui voudra être noté mauvais payeur par Google !?).

En d’autres termes, les Big Tech pourraient être bien plus efficaces et rentables que les banques, en fournissant les mêmes offres de base qu’elles. Toutefois, ceci – qui ressemble assez à ce que les grands de l’internet chinois sont parvenus à réaliser – serait soumis à de nombreux aléas. Cela suppose notamment en premier lieu que les Big Tech couvrent suffisamment le marché des paiements. Bref, tout reste à faire, de sorte que cette menace que les Big Tech pourraient représenter pour les banques n’est peut-être pas, encore une fois, la vraie question qui doit être considérée dans l’immédiat.

En revanche, de l’exemple de Google, on peut retenir trois orientations qui ébranlent dans ses fondements mêmes l’architecture des banques. La première est que ces dernières vont devoir apprendre à travailler sur des réseaux de distribution dont elles ne seront pas propriétaires. La deuxième est qu’à cet effet, elles ne peuvent compter disposer par elles-mêmes de tous les moyens de conception et de production nécessaires, ceci incluant les données clients. La troisième orientation est qu’en conséquence, les banques ne seront plus maitresses d’une partie des savoir-faire nécessaires en termes de produits, de services et de relations commerciales.

Autant dire que c’est tout le modèle classique de la banque de détail qui doit évoluer et que ce n’est que s’il n’y parvient pas que la menace des Big Tech s’exercera vraiment. Un modèle classique qui, fondamentalement, fait des banques des conservateurs de valeurs, dans leurs coffres ou leurs systèmes d’information sécurisés et qui se matérialise avant tout par l’ouverture d’un compte, dont les mouvements représentent l’essentiel de l’information client. En somme, donc, la connaissance et au-delà la relation client bancaire sont à repenser. De manière d’autant plus pressante dans le contexte d’une crise sanitaire qui accélère la digitalisation. Ce sera certainement, en matière de stratégie bancaire, le thème de l’année.

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8Fév2021

[:fr]Va-t-il falloir réglementer les engagements de responsabilité sociale et environnementale des banques ?[:]

Posted By: Narcisse Tankam

[:fr]Cela aura été l’un des derniers actes de l’administration républicaine au pouvoir ces quatre dernières années aux Etats-Unis : réglementer les engagements que les banques peuvent choisir de suivre en matière de responsabilité sociale et environnementale (RSE) vis-à-vis de certains secteurs. Cette disposition ne sera sans doute pas reconduite par la nouvelle administration démocrate mais la problématique n’en disparaitra pas pour autant. Elle risque en fait de s’imposer de manière de plus en plus pressante – en France, la filière de la défense a récemment saisi le gouvernement de la frilosité des banques à son égard.

Depuis plusieurs années, de nombreuses banques ont pris l’engagement de ne plus financer les énergies fossiles. Aux Etats-Unis, Bank of America ou Citi ont également annoncé des restrictions concernant le financement du secteur des armes à feu. Dès lors que l’incarcération d’étrangers en situation irrégulière a pu être dénoncée outre-Atlantique, JP Morgan Chase a décidé de ne plus financer de prisons privées. Paypal a pu interdire les paiements et fermer les comptes de personnes qu’il accuse de propager des propos haineux. Mastercard a annoncé son intention de faire de même.

Est-ce bien aux banques de décider de ce qui est légal et de ce qui est illégal ?, s’est néanmoins demandée l’administration américaine face aux refus de financement rencontrés par les secteurs de l’énergie ou des armes. Une nouvelle réglementation, finalisée tout récemment, impose ainsi aux plus grandes banques de motiver sérieusement et individuellement leurs refus de financement et donc de ne pas procéder à des exclusions sectorielles a priori. Ce qui a suscité des réactions scandalisées de la part d’associations de consommateurs, d’élus démocrates, ainsi que de la part des banques, dénonçant des pressions gouvernementales visant à leur retirer leur liberté de décision.

En fait, les banques ne sont pas tout à fait libres de leurs choix. Car si, traditionnellement, neutralité et discrétion caractérisaient l’ethos bancaire, il n’en va plus tout à fait ainsi. Vis-à-vis de leurs actionnaires et de leurs clients, comme vis-à-vis de leurs collaborateurs actuels et futurs, les banques sont de plus en plus comptables d’un risque de réputation qui inclut désormais non seulement leurs activités mais également les bénéficiaires de leurs services et financements.

Cette évolution est loin de ne concerner que les banques mais ces dernières, parce qu’elles sont à la source de financements qui sont la clé de tout, sont particulièrement et de plus en plus sous observation. Il y a deux ans, réagissant à la publication d’un rapport de l’ONG Oxfam France dénonçant des établissements financiers français « accros aux énergies fossiles », le ministre de l’Economie et des Finances annonçait immédiatement vouloir réunir les banquiers, assureurs et gestionnaires d’actifs français pour qu’ils s’engagent à arrêter tout financement des activités les plus polluantes.

Les banques, ainsi, n’ont pas vraiment le choix. Au-delà du respect de leurs obligations légales et réglementaires, leurs engagements mêmes commencent à être scrutés par l’opinion publique. C’est un fait et cela exige de nouvelles approches et de nouvelles compétences en matière d’analyses des risques et de gestion d’image. Toutefois, dès lors que le critère de légalité n’est plus seul légitime mais qu’il faut également répondre des activités en termes d’impacts collectifs et d’image, toute une casuistique ne peut manquer de se développer quant à la nature même et quant à la mesure des risques et des impacts. Est-il bien, par exemple, de financer ce qui est licite dans d’autres pays mais ne l’est pas ici ? Le gaz de schiste en fournit un exemple. Comme le nouveau marché du cannabis aux Etats-Unis. Peut-on défendre son rôle de soutien à l’économie et aux territoires et restreindre drastiquement ses engagements vis-à-vis d’un secteur de la défense dont on connait le poids économique en France, en termes d’exportation, de recherche et d’emploi ?

S’ouvre alors la perspective d’un jeu auquel, accusés, au gré des différentes parties prenantes, d’être trop ou pas assez présents, les établissements financiers seront finalement toujours perdants.

Tandis qu’un nouveau risque apparait : les banques ne risquent-elles pas en effet de se retrouver entrainées dans des mouvements d’opinions susceptibles de prendre barre sur la gestion de leurs engagements ? Car, bien entendu, si l’on refuse de financer ce qui est mal, comment peut-on refuser de financer ce qui est bien !? Si les banques sont dénoncées pour soutenir de mauvaises causes, le seront-elles moins si elles refusent de financer les bonnes ? Quitte à devoir soutenir des projets purement opportunistes ou sans logique financière saine.

Depuis quelques années, les établissements financiers décrivent très en détail leurs engagements de RSE et s’engagent à suivre une logique conséquentialiste qui évalue les impacts de leurs financements du point de vue de l’intérêt général. Cette louable démarche ne risque-t-elle pas de se révéler néanmoins un piège ? Certains n’y voyant que la volonté des établissements financiers de s’assurer qu’on les sauvera en cas de difficultés, quoi qu’il en soit et quoi qu’il en coûte. Tandis que d’autres estimeront que ce n’est pas aux banques de décider de l’intérêt général et voudront de plus en plus encadrer leur pouvoir de décision.

Alors que, comme nous l’avons signalé récemment, le public pourrait bien commencer à recevoir avec une certaine irritation les proclamations des entreprises en matière de responsabilité sociale et environnementale, dont il ne perçoit pas forcément les effets à son niveau, les banques vont devoir davantage s’interroger sur la portée générale de leurs engagements.

Score Advisor

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