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18Nov2019

[:fr]Les tendances en architecture ouverte [:]

Posted By: Narcisse Tankam

[:fr]Banque plateforme, places de marché, banque as a service, banque invisible : l’heure est aujourd’hui non plus tant à la diversification des offres bancaires qu’à l’extension du parcours client. L’enjeu est en effet d’enrichir et d’étendre ce dernier et de le rendre le plus satisfaisant possible en termes de choix, de sécurité et de commodité.

Le fait que les banques aient recours à des offres extérieures en complément des leurs n’a rien de nouveau. Il s’agit notamment ainsi pour elles de viser une clientèle particulière.

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Actuellement, des partenariats avec des tiers sont particulièrement développés sur les moments clés. Et sous une optique de diversification, les offres partenaires peuvent être labellisées. La tendance actuelle est néanmoins pratiquement opposée : mettre en avant ses partenaires, pour proposer notamment une expérience de paiement la plus intégrée possible aux utilisateurs des applis bancaires. Qui doivent pouvoir s’en servir pour accéder directement et facilement à tout un ensemble de services. On peut alors parler proprement de « banque plateforme ».

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Mais une banque peut même composer largement son propre catalogue à partir de produits et services financiers tiers. Un certain nombre de néobanques se présentent ainsi comme des « Hub financiers ». Cela marque que la relation client prime sur les produits. Elle est construite sur un outil de Personal Finance Management agrégateur de comptes et dispensant des conseils personnalisés.

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Au bout de cette logique de plateforme, le bouleversement est considérable. Une banque peut choisir d’elle-même de supporter la comparaison directe et permanente avec ses concurrents ! Il ne s’agit plus du tout alors de compléter l’offre mais de dynamiser et de renouveler radicalement la relation client. Santander, par exemple, a convenu de faciliter l’accès de ses clients à Raisin, véritable supermarché de dépôts bancaires, qui relaie les offres de 60 établissements en Europe.

Le pari est d’apprendre à travailler dans un contexte concurrentiel immédiat et permanent, que les outils digitaux ne peuvent que tendre à développer et qui sera donc imposé aux banques à terme, si elles ne le développent pas elles-mêmes. Les questions de compléments d’offre et de diversification cèdent ainsi la place à une tout autre stratégie consistant à demeurer le premier interlocuteur financier direct de ses clients.

En ceci, la stratégie de bank as a platform rejoint celle de bank as a service : il s’agit d’intégrer (essentiellement sous forme d’API) ses services directement dans l’offre de partenaires pour étendre au maximum le parcours client. Sur le site de recherches immobilières australien Realestate.com, par exemple, les clients de la banque NAB bénéficient de recherches contextualisées, c’est-à-dire qui tiennent compte de leurs capacités d’emprunt, permettant une simulation en fonction, ainsi qu’une première demande d’accord de principe de leur banque.

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On parle alors de « banque invisible ». Pour autant, il s’agit bien, pour la banque, non pas de s’effacer mais de prolonger le parcours de ses clients chez des tiers. Chez lesquels le fait d’être client de la banque doit donner accès à des avantages et à des commodités particulières.

Score Advisor[:]

12Nov2019

[:fr]Restructuration des réseaux d’agences : les vrais déterminants sont d’abord géographiques[:]

Posted By: Narcisse Tankam

[:fr]On n’en parle jamais ! Pourtant, le constat s’impose. Les réseaux d’agences bancaires ont été bâtis sur un présupposé simple : en matière d’épargne comme de crédit, l’offre bancaire doit être universelle. Elle correspond aux besoins de tous les territoires et doit seulement, en termes de distribution, être proportionnée au nombre d’habitants et d’entreprises. Le problème est qu’un tel présupposé ne correspond plus du tout à la réalité géographique de la France d’aujourd’hui !

En France, le crédit bancaire est marqué par deux phénomènes de concentration : le financement de l’immobilier particulier et professionnel représente plus de 60% des encours totaux de crédit accordés par les banques. Par ailleurs, les différents types de crédit font apparaitre de fortes concentrations régionales.

Les crédits à l’exportation, ainsi, ne semblent exister qu’en Ile-de-France ; laquelle accorde pratiquement l’intégralité des encours ! Encore ne s’agit-il, à part égale, que de deux départements : Paris et les Hauts de Seine. Près de la moitié des encours nationaux de crédit-bail, de même, sont distribués dans les Hauts de Seine.

Quoique mieux répartis sur l’ensemble du territoire, les crédits de trésorerie aux entreprises montrent également une forte concentration sur l’Ile-de-France. Dans une quarantaine de départements, ils ne représentent que peu de choses dans l’activité des banques et c’est la question de la réalité du financement bancaire courant de l’économie française qui ne peut manquer d’être posée.

Pour les particuliers, les réalités ne sont pas différentes : Paris accorde 35% des encours de découvert et, avec les Hauts de Seine, plus de 46%.

Au total, plus de trente départements ont une activité de crédit faible, voire non significative à l’échelle nationale (<0,5% du total des encours totaux). Sans le financement de l’immobilier, les chiffres sont encore plus alarmants. Dans certaines régions, il tend à devenir une activité quasi exclusive des autres types de crédit.

Sur un tiers du territoire métropolitain, au moins, on ne trouve donc que peu de financements bancaires, alors même qu’à travers leurs réseaux d’agences, les banques y sont largement présentes. Cela signifie-t-il que ces agences servent essentiellement à la collecte de dépôts ?

Au niveau de la collecte strictement bancaire (hors assurance vie et OPCVM), les Français privilégient une épargne très liquide, particulièrement dans un contexte de bas taux d’intérêt. Les livrets A et les comptes courants créditeurs représentent 57% des encours collectés. En regard, les dépôts à termes n’ont pas connu le même essor d’une région à l’autre ces dernières années. S’ils assurent 23% de la collecte totale d’épargne en Ile-de-France, ils ne représentent que 8% de cette même collecte dans le Limousin. La moyenne nationale étant à 16%, outre l’Ile-de-France, seules les régions Alsace et Champagne Ardennes se situent au dessus.

Or, alimentée par virements permanents lors du versement des salaires, la collecte sur les comptes ordinaires, qui représente près d’un tiers des encours d’épargne bancaire, ne suppose aucune interaction avec la clientèle de la part des banques. Quant aux livrets réglementés, ils réclament peu d’interventions à forte valeur ajoutée.

Une très large partie du territoire français est devenue un véritable désert, particulièrement pour les crédits aux entreprises. Or, si l’on compare la part de chaque région dans le total des crédits aux entreprises et la contribution de chaque région au PIB national, on constate que ces deux indicateurs sont proches. C’est l’indice que l’offre de crédits bancaires s’aligne, de manière générale, sur les potentiels économiques réels.

Ainsi, la relative rareté du crédit bancaire aux entreprises se développe dans une France qui, elle-même, offre des bassins économiques de moins en moins nombreux. Tandis qu’apparaissent des territoires de plus en plus désindustrialisés et dont l’économie est tirée par le tourisme, les retraites et les transferts sociaux – exactement le tableau futur de la Creuse que dresse Michel Houellebecq dans La carte et le territoire (2010) !

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Une économie qui s’investit massivement dans l’immobilier et la préparation de la retraite – seuls quelques pôles, à l’Ouest, demeurant à la fois dynamiques, en même temps qu’attractifs au plan résidentiel (Toulouse, Nantes, Rennes). Le total des crédits distribués par les banques atteignait 1 734,1 milliards € fin février 2015. Le total de l’épargne bancaire collectée atteignait 1 678,7 milliards €. Le décalage entre les deux chiffres infirme une vision très répandue concernant les activités bancaires et se traduisant notamment par la volonté de séparer les activités que les banques mènent pour compte de la clientèle de celles qu’elles mènent pour compte propre ; comme si les banques mettaient en jeu et en risque, sur les marchés financiers, l’épargne des particuliers qu’elles collectent. La réalité est en fait assez différente : début 2015, les banques françaises avaient emprunté plus de 50 milliards €, en plus des dépôts qu’elles collectent, pour distribuer aux particuliers et aux entreprises des crédits qui, pour une large partie, servent à acquérir des biens immobiliers.

D’un point de vue bancaire, la conclusion est assez claire : sauf à considérer que le rôle des agences consiste désormais surtout à vendre des produits non bancaires (assurances, immobilier, téléphonie, …), ce qui est assez l’orientation prise par les réseaux mutualistes, la banque de proximité peut désormais être largement réduite sur la plupart des territoires métropolitains, en termes de présence et de moyens. Certes, cette présence doit être accompagnée, en tant que de besoin et à travers des interventions ponctuelles, de compétences spécialisées tant à l’adresse des entreprises que des particuliers. Cet accompagnement ne paraît cependant plus justifier une représentation permanente dans beaucoup d’endroits.

Une telle orientation représente évidemment une rupture totale avec le modèle de l’agence bancaire ayant prévalu jusqu’ici, omniprésente et omnicompétence, concentrant toutes les relations et distribuant toutes les offres bancaires.

Guillaume ALMERAS/Score Advisor[:]

4Nov2019

[:fr]Les banques et la surveillance des comportements[:]

Posted By: Narcisse Tankam

[:fr]Un récent article d’American Banker montre comment les banques sont à même de contribuer à lutter contre les trafics humains – 21 millions de personnes dans le monde sont concernées. En septembre 2014, un guide a été communiqué aux banques américaines pour qu’elles détectent des comportements suspects, permettant de pister les organisations à l’origine de ces trafics. Mais l’information est susceptible d’aller dans les deux sens : les agences spécialisées de lutte contre la criminalité peuvent solliciter les banques qui, à leur tour, peuvent les alerter sur certaines nouvelles pratiques leur paraissant suspectes. Compte tenu de l’enjeu, on ne peut évidemment rien objecter à de telles démarches, qui ouvrent cependant des perspectives plus que troublantes.

« Financial forensic represents one of the most effective means of identifying a providing evidence to convict criminals profiteering from human trafficking », souligne l’article. C’est certainement exact et, en fait, il n’y a guère de raison de limiter cette affirmation au seul cas des trafics humains, parmi d’autres entreprises criminelles, le terrorisme notamment. Dès lors que des actions délictueuses échappent aux transactions en cash, les banques sont particulièrement bien placées pour les détecter et, éventuellement, les dénoncer. Or, aujourd’hui, avec les outils de Big Data, apparait la possibilité de traiter et de stocker des données à un niveau de granularité individuelle encore jamais connu. De là à imaginer que demain, pour le compte des Etats, les banques soient conduites à remplir une fonction de surveillance individuelle planétaire, il n’y a qu’un pas assez facile à franchir. Bien entendu, la perspective est suffisamment troublante pour que beaucoup refusent de l’envisager et parlent plutôt de fantasmes ou de paranoïa. Pourtant, on voit mal ce qui pourrait empêcher qu’elle ne se mette en place.

Mais il faut aller plus loin. A l’heure du Big Data, les banques acquièrent la possibilité de fouiller à l’échelle des comportements individuels non seulement les actes potentiellement délictueux mais encore peu recommandables ou simplement déplaisants. Et ceci, simplement, en scrutant et en stockant nos dépenses et mouvements en compte. Cela se fait déjà dans une optique marketing et la question est de savoir si, demain, les scorings individuels eux-mêmes n’intégreront pas des éléments de plus en plus moralisants ; si le fait de fumer ou d’aller au restaurant plus souvent que la moyenne, par exemple, ne sera pas vu – à notre insu – comme un mauvais indice comportemental entrant dans l’appréciation d’une demande de crédit. Bien sûr, bien d’autres critères peuvent être imaginés.

 

Assez étrangement, lorsqu’on imagine la banque de demain, ce sont là deux orientations déterminantes dont on ne parle pratiquement jamais. Deux orientations d’ores et déjà accessibles et déterminantes car, bien entendu, le public y sera de plus en plus sensible. D’après un sondage commandé par MasterCard, 55% des personnes interrogées déclarent préférer, à tout prendre, que des photos d’elles nues circulent sur internet plutôt qu’on n’accède à leurs données financières, rapporte The Financial Brand. Pour le moment, les craintes portent surtout sur la sécurité de ces données et le fait que les banques qui les détiennent puissent être hackées, bien plus que sur les usages que les banques elles-mêmes pourraient en faire. Mais la question se posera très vite et quel discours crédible et cohérent les banques tiendront-elles alors ? Un beau sujet de réflexion pour l’été, n’est-ce pas ?

 

  1. Reider/Score Advisor

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28Oct2019

[:fr]BBVA développe ses ventes sur les canaux digitaux et ses résultats plongent[:]

Posted By: Narcisse Tankam

[:fr]Banco Bilbao Vizcaya Argentaria est une des banques les plus engagées dans une dynamique d’innovation et de transformation ; laquelle s’accompagne en plus d’une croissance externe dirigée tant vers des fintech particulièrement intéressantes (Simple, Holvi, Atom Bank, …) que vers les pays émergents (la banque turque Garanti). Bref, BBVA est une banque à suivre et, à cet égard, il est intéressant de constater que sa transformation digitale s’accompagne de forts mauvais résultats. Autant le souligner d’emblée, il n’y a pas là un rapport de cause à effet. La transformation digitale ne fait pas baisser les résultats du Groupe. Mais elle ne les accroît pas non plus et c’est une situation que beaucoup de banques vont inévitablement traverser. Explications.

Au premier trimestre 2016, le résultat net de BBVA a plongé de 53,8% par rapport au premier trimestre 2015. Ce dernier était néanmoins exceptionnel avec la vente de la banque chinoise CNBC, a expliqué le CEO de BBVA Carlos Torres Vila lors de la présentation des résultats. Ceci et l’impact de l’évolution des changes sont responsables de l’essentiel de la baisse ; laquelle, corrigée de ces éléments, atteint néanmoins 16,3% par comparaison des deux premiers trimestres.

En parallèle, BBVA se félicite du développement des ventes sur les canaux digitaux. Il est en effet assez impressionnant. Plus de 20% des contacts clients ont désormais lieu en ligne mais surtout, aux USA et en Amérique du Sud, les ventes réalisées à travers les canaux digitaux ont doublé et représentent désormais, respectivement, 18,7% et 16,5% du total des ventes (il n’est pas précisé ce que recouvre exactement ce terme). En Espagne, elles ont augmenté de 40% (12,1% des ventes au Q1 2016). De manière assez étonnante, elles demeurent beaucoup plus faibles (3%) au Mexique.

 

Tout ceci ne se traduit néanmoins pas dans les chiffres, au double sens où cela ne semble ni accroître les ventes, ni baisser les coûts de fonctionnement – au contraire, le coefficient d’exploitation est passé de 49,3% à 54,8% sur un an (notamment sous l’impact de l’intégration de la Catalunya Bank en avril 2015). En d’autres termes, les ventes à travers les canaux digitaux ne sont pas encore suffisamment importantes pour que l’on puisse vraiment réduire le coût des autres canaux. Cela est particulièrement sensible en Turquie. En 2015, Garanti présentait une nette avance, quant aux ventes réalisées à travers les canaux digitaux (13,9% au Q1 2015), qu’elle a perdu aujourd’hui (14,6% des ventes au Q1 2016). Or, dans ce même pays, on été accrus le nombre des agences et celui des automates. Le constat vaut pour les autres pays. Sur aucun de ses grands marchés, BBVA n’a significativement réduit ses parcs d’automates et d’agences.

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Dans ces conditions, le digital ne soulage pas les autres canaux mais il s’ajoute à eux et les double. Dès lors, la productivité du digital demeure faible, tandis que celle des autres canaux tend à baisser. Pour combien de temps ? C’est toute la question car le développement des canaux digitaux, notamment en termes de ventes, est bien plus lent que prévu et, si cette situation perdure, la question se posera inévitablement de savoir si les banques ne doivent pas un peu forcer les comportements de leurs clients à changer.

Tous les mois, pratiquement, sort une nouvelle étude prospective sur la banque de demain. Et si la plupart nous martèlent les mêmes éléments, très peu s’aventurent à estimer le temps que prendra l’avènement de cette banque de demain et combien il coûtera. Autant d’éléments déterminants, cependant, quant aux stratégies que les banques peuvent retenir

  1. Reider/Score Adviso

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21Oct2019

[:fr]Il était une fois la révolution dans la banque. L’exemple du financement des Pros et des TPE par ANT Financial.[:]

Posted By: Narcisse Tankam

[:fr]Il était une fois des établissements qui bouleversèrent complètement l’approche du financement des petites entreprises et qui montrèrent ainsi que les changements décisifs, dans le domaine bancaire, tenaient moins aux nouvelles technologies – même si celles-ci jouaient un rôle déterminant – qu’aux mentalités. Cela, c’est ce qu’on dira sans doute demain. Mais les choses se passent aujourd’hui. Focus.
Il était une fois une petite entreprise, la nôtre, qui subissait, comme bien d’autres, des délais de paiement abusifs de la part de quelques-uns de ses (souvent gros) clients. Le paiement des charges, lui, n’attendait pas, mettant souvent l’entreprise en péril, si la banque n’était pas conciliante par rapport au découvert autorisé, seule ligne de crédit dont bénéficiait l’entreprise (aucune solution d’escompte n’ayant jamais été proposée). Un jour, les choses parurent d’un seul coup facilité. Notre conseillère nous informa que nous bénéficions d’un montant de crédit préaccordé, fondé sur le fait que, client depuis des années, l’établissement cernait assez bien le risque que nous pouvions représenter. Jusqu’à ce montant, pas de problème donc. Au-delà, il faudrait discuter, faire une demande de crédit en bonne et due forme. Cela tombait bien et nous avons ainsi demandé à bénéficier d’une fraction de la somme préaccordée. Deux semaines après, néanmoins, rien n’avait bougé et la conseillère, gênée, nous informa que notre demande avait été… refusée. En tous cas pour le montant demandé – pourtant nettement inférieur au montant soit-disant préaccordé. Nous devrions nous contenter de moins.
Au même moment, en Chine, Ant Financial (filiale financière d’Alibaba) lançait MYbank, une banque en ligne pour les entreprises de toutes tailles, ainsi que la solution de digital lending « 3-1-0 » : 3 minutes pour remplir la demande de prêt, 1 seconde pour avoir une réponse, 0 intervention humaine.

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Dans un pays où 58% des TPE et PME n’accédaient pas aux financements bancaires, MYbank compte aujourd’hui 6 millions d’entreprises clientes – pratiquement la moitié des petites et moyennes entreprises chinoises (formellement déclarées). Les intérêts des prêts qu’elle leur accorde – des facilités de trésorerie pour l’essentiel – vont en moyenne de 1% à 6%. Les autres banques pratiquent couramment des taux de 20% à 40% et c’est encore pire avec les prêteurs informels. Aucune garantie n’est demandée et le taux de défaut ne dépasserait pourtant pas 1%. Or, avec tout cela, MYbank satisfait 60% des demandes qui lui sont faites et ambitionne d’atteindre 80%.
Tout cela est possible parce que MYbank fonctionne sur la base de crédits préaccordés. Pour chacun de ses clients, elle analyse en permanence, au quotidien, les ventes, les dépenses et les flux de trésorerie et leur utilisation (et s’assure notamment que les entrepreneurs ne confondent pas le compte courant de leur entreprise et leur compte personnel). Au besoin, le profil des emprunteurs sur Alipay, que gère également Ant Financial (600 millions d’utilisateurs), est consulté.

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Certes dira-t-on peut-être mais tout ceci se passe en Chine et n’est pas transposable en Occident. Faux ! Des solutions tout à fait comparables ont commencé à y être développées avant d’être lancées en Chine – comme l’offre Working Capital de PayPal en 2014 au Royaume-Uni, que 30 000 SMEs britanniques utilisent aujourd’hui. En fait, beaucoup de banques ont essayé de passer à un système de préaccords ces dernières années. Mais beaucoup, aussi bien, l’ont fait très discrètement, prudemment, seulement pour voir et sans y allouer des moyens conséquents. Tandis que certains établissements, comme le nôtre, en égaraient visiblement le mode d’emploi… MYbank, elle, en a fait son offre de rupture, au cœur de son approche des entreprises.
On dira encore que MYbank peut s’appuyer, pour suivre ses clients, sur Alipay, dont le nombre d’utilisateurs n’a pas d’équivalent ailleurs qu’en Chine. En fait, MYbank s’appuie surtout sur l’analyse des mouvements en compte de ses clients – dont elle dispose à l’instar de n’importe quelle autre banque. Par ailleurs, l’idée est de trouver des informations pertinentes et complémentaires là où l’on peut en trouver. Alipay représente une source importante bien sûr mais, pour se lancer auprès des agriculteurs, Ant Financial n’a pas hésité à monter un partenariat avec une banque rurale pour utiliser ses données et enrichir sa connaissance clients.
On pourrait encore estimer que l’importance du secteur informel et semi-formel en Chine oblige les établissements à être moins regardants en termes d’analyses des comptes des sociétés. Pourtant, s’il est avéré, le taux de défaillance de MYbank est remarquable. Et son approche est en fait très différente de celle des banques classiques – y compris chinoises. Même pour des financements courts, les banques, classiquement, estiment la valeur patrimoniale des sociétés. MYbank se focalise sur les mouvements en compte. Les banques s’intéressent aux « bijoux de famille » (fonds propres et réserves, placements, valeur des immobilisations) et demandent en conséquence des garanties. MYbank considère les besoins en fonds de roulement et cale d’abord ses prêts sur les décalages de trésorerie courants et réguliers que subissent ses entreprises clientes. Les banques veulent voir des bilans. MYbank regarde plutôt comment les entrepreneurs gèrent leurs dépenses.

Enfin, la performance du dispositif digital et automatisé d’octroi ne doit pas tromper. Ce dispositif est décisif mais ce n’est pas lui qui est à la source du changement. Partout dans le monde, beaucoup de petites entreprises accèdent difficilement aux financements bancaires. Or, un peu partout, on a fini par s’y habituer. Le changement en l’occurrence aura été de considérer que cette situation était anormale et que, si l’on regardait autrement les choses, un immense marché pouvait être ouvert. Une révolution !
Guillaume ALMERAS/Score Advisor[:]

14Oct2019

[:fr]Les centres d’appels sont de plus en plus indispensables : C’est bien le problème ![:]

Posted By: Narcisse Tankam

[:fr]On en parle peu mais, au fait, que deviennent les centres appels parmi tous les canaux désormais disponibles pour la relation bancaire (agences, mobile, ordinateurs, tablettes, plateformes téléphoniques, réseaux sociaux) ? Quel rôle remplissent-ils au sein de ce qu’on peut nommer, au choix, le multicanal (les différents canaux se superposent), le cross-canal (ils se renforcent) ou l’omni-canal (ils convergent) ? Les centres d’appels se portent plutôt bien. En France, ils emploient plus de 10 000 personnes pour traiter plus de 150 millions d’appels par an. Mais si l’activité des centres d’appels est toujours forte, ainsi, à quoi servent exactement les nouveaux canaux ?

 

Au début des années 2000, on annonçait que les centres d’appels, avec le CRM, allaient révolutionner la banque. Dix ans plus tard, la montée du web banking et l’apparition de nouveaux canaux fit craindre que les centres d’appels ne servent plus à grand-chose. De fait, la baisse des volumes d’appels entrants a bien eu lieu et se poursuit (moins 5% par an depuis 2007 aux USA). Mais alors qu’un téléopérateur américain traitait en moyenne 66 appels par jour en 2007, il en traite 71 aujourd’hui. C’est que l’activité des centres d’appels a gagné en productivité et a été largement diversifiée, en appui notamment des canaux digitaux. Aujourd’hui, les centres traitent les emails, les chats, les sms, les réseaux sociaux parfois et tout cela est source de nouveaux contacts téléphoniques (web call back, click to call, co-browsing, …). Or ces nouvelles interactions sont de plus en plus consommatrices de temps (8 à 10 mn en moyenne pour une interaction à travers un chat) et exigent des moyens renforcés (des logiciels pour traiter les emails et accélérer leur traitement comme Eptica, par exemple). Mais revenons donc un instant sur ce qui s’est passé.

Au début des années 2000, tous nouveaux tous beaux, les centres d’appels bancaires ont bénéficié d’importants moyens, pour des résultats assez moyens, qu’il s’agisse des ventes ou de la relation client – les clients préfèrent souvent contourner les centres d’appels et contacter directement leur agence où… jusqu’à 50% des appels sont perdus ! Au total, les centres d’appels ne traitent en moyenne, à un titre ou un autre, que 34% de la clientèle des banques françaises (mais plus de la moitié pour la Banque postale). Puis sont apparus les nouveaux canaux digitaux et les centres d’appels leur apportent désormais un appui indispensable. Car ces nouveaux canaux, eux aussi, présentent des résultats assez moyens, tant en termes de ventes que dans leur capacité à bouleverser la relation client. En ligne, par exemple, le renfort d’une assistance téléphonique (co-navigation guidée) est incontestablement un plus pour la souscription de produits et l’ouverture de comptes. Ainsi, là où un seul canal, l’agence, suffisait auparavant, il faut désormais en prévoir deux. Autre exemple : les ventes que drainent les réseaux sociaux sont insignifiantes mais y répondre aux demandes, repérer et contacter rapidement ceux des clients qui se plaignent le plus est très consommateur. Ici encore, mieux vaut prévoir deux canaux. Au milieu des années 2000, BNP Paribas refusait de délocaliser ses centres d’appels, y voyant autant de centres de formation de nouveaux conseillers. Or cette approche s’est révélée juste – aujourd’hui, on forme même des opérateurs spécialisés pour les produits complexes dans les centres d’appel. Seulement, la formation de tels conseillers, doublant en quelque sorte ceux des agences, correspondait-elle vraiment à un besoin ?

La question concerne en fait le modèle économique du multicanal ; lequel parait encore assez embrouillé. C’est qu’avant, au fond, les banques vendaient pratiquement les mêmes produits et n’en vendaient pas moins. Qu’apporte donc le multicanal, sinon de la complexité, des charges et des infrastructures forcement lourdes à gérer à l’échelle de la taille des clientèles des banques ? Pour les clients, des canaux peut-être trop nombreux donnent une vision diffractée des services et des produits. Pour les banques, qui consacrent aujourd’hui la centricité client, leurs relations commerciales sont de plus en plus fragmentées, éclatées.

A tout ceci, les banques répondront sans doute qu’elles n’ont pas le choix, qu’il leur faut bien notamment investir le mobile pour séduire la génération Y, par exemple (laquelle préfère souvent ouvrir ses comptes en agence…). Cela est certainement juste mais le risque d’une attitude aussi contrainte, voire défensive, est alors, pour les banques, d’avoir à augmenter sans cesse leurs coûts de fonctionnement, sans pouvoir parvenir à des services plus standardisés et moins onéreux avec les nouveaux canaux. Bref, la question des modèles économiques du multi-canal, ouvrant sur une redéfinition assez large des offres, ne pourra plus longtemps être contournée. Beaucoup reste à faire !

  1. Adoux/Score Advisor

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7Oct2019

[:fr]Quel avenir pour les agences bancaires : Le modèle phygital [:]

Posted By: Narcisse Tankam

[:fr]Quel avenir pour les agences bancaires ? La réponse pouvait paraître assez claire il y a cinq ans. Il n’en est plus de même aujourd’hui. Un tour d’horizon s’impose.

Il y a cinq ans, tout était simple. Pour la grande majorité des observateurs, en effet, les agences bancaires étaient promises à disparaître ! Qui en aurait encore besoin alors que les services bancaires devenaient entièrement digitaux et accessibles sur mobile ? Et beaucoup, avec les agences, attendaient également d’ailleurs la disparition prochaine des banques traditionnelles, vouées aux gémonies depuis la crise, remplacées par des startups conquérantes ou par les GAFA.

Aujourd’hui, les discours sont devenus plus circonspects, c’est-à-dire plus réalistes. Certes, la fréquentation des agences a nettement baissé, ce qui est normal : nous avons beaucoup moins de raisons de nous y rendre. Mais cela ne signifie pas que nous n’y allons plus du tout. La banque digitale devient prépondérante mais à un rythme beaucoup moins rapide qu’attendu. Les banques ont sans doute trop d’agences – de 20% à 25% de leur parc ne semblait plus rentable déjà, il y a cinq ans – mais, comme le signale cet article pour les USA, l’effet réseau joue encore. Plus son maillage d’agences est important, plus une banque collecte des dépôts et gagne des parts de marché. Le même effet se constate en France.

Surtout, un élément déterminant doit être pris en compte : les clients, dans leur grande majorité (78% en France), ne souhaitent nullement la disparition des agences. Certes, cela était déjà clair il y a cinq ans mais l’on pensait que cela n’exprimait que le point de vue des seniors. Avec les nouvelles générations, tout allait changer. Il a pourtant fallu se rendre à l’évidence : face aux différents canaux, il n’y a pas de préférences véritablement marquées par classes d’âge, sinon que les seniors ont du mal à trouver que le mobile apporte un confort comparable aux autres canaux. Selon une étude récente d’OpinionWay pour l’EC Forum, ce sont même 82% des 20-35 ans qui « souhaitent pouvoir compter sur un conseiller en chair et en os ». Sans surprise. Dans un monde tout digital, le contact humain pourrait bien être de plus en plus valorisé.

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Bref, il s’agit de se garder des visions simplistes. Un article récent de Ron Shevlin le montre particulièrement, en produisant ce graphique assez incroyable : malgré les fermetures (souvent liées à des fusions), il y avait aux USA en 2015 plus d’agences bancaires pour 100 000 adultes qu’en 2004 !

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En France, les banques ont engagé des fermetures : leur parc d’agences a baissé de 15 % de 2010 à 2016. On répute les banques françaises plus frileuses de ce point de vue que celles d’autres pays. Ce pourcentage, effectivement plus élevé dans certains pays d’Europe du Nord (Pays-Bas et surtout Danemark), correspond cependant à la moyenne des fermetures d’agences dans l’UE (16%). Pour le reste, les banques françaises ont engagé la rénovation et l’adaptation de leurs réseaux selon une orientation qui, loin de céder à quelque simplisme, a voulu conjuguer l’humain et le digital. L’agence « phygitale » est ainsi devenue le modèle dominant. Elle mixe un espace de conseil et un espace de libre-service faisant appel aux dernières technologies.

Dans ce cadre, des déclinaisons sont possibles (accueil mutualisé ou personnalisé, interlocuteur dédié ou non, etc.) d’un établissement à l’autre et même au sein d’un même réseau. Car l’uniformité qui primait jusque-là a été remise en cause : différents formats d’agences selon les lieux, les clientèles ou les finalités, spécificité des agences en zone rurale, etc.

Cependant, à peine apparue, cette agence phygitale appelle déjà d’importantes remarques et réserves. D’abord, est-il si évident que le conseil représente la principale attente des clients en agence ? Surtout quand un nombre grandissant d’entre eux tendent à considérer qu’ils en savent plus que leur chargé de compte ! Le conseil peut être très performant en ligne pour la majorité des demandes. Ensuite, le « phygital » signifie la disparition du guichet ou son remplacement par un simple desk d’accueil et des tablettes et écrans. Cela suppose des investissements conséquents mais est-ce vraiment utile ? Se rend-on en agence pour se retrouver face à un écran ? Qu’a gagné exactement le client ci-dessous à la disparition du guichet ?

Evite-t-il ainsi les files d’attentes ? Celles-ci se sont reconstituées devant les automates lors des pointes, comme devant les guichets auparavant. Et, malgré la baisse de fréquentation, les temps d’attente tendent à s’allonger dans les agences ! Les tâches de guichet se répercutent en fait sur les chargés de clientèle. Car, comme le montrent les études, ce que les clients viennent d’abord chercher en agence est, avant un conseil, une assistance.

Il y a là, cependant, quelque chose que les utopies futuristes ont toujours voulu ignorer. A les suivre, le monde sera d’autant plus réjouissant que les interactions humaines auront été réduites au maximum ! On retrouve cette vision dans les fantasmes que génère aujourd’hui la blockchain. Mais elle est aussi vieille que l’idéologie moderniste – c’est ainsi que l’urbanisme du XX° siècle a conçu un zonage forcené et des barres d’immeubles sans commerces, ni services, ni même lieux de rencontre. Pourtant, entrez dans n’importe quelle gare. Les voyageurs peuvent désormais acheter leurs billets en ligne. Mais, pour toutes leurs demandes particulières, ils s’adressent prioritairement aux guichets, plutôt qu’aux bornes digitales que beaucoup, de fait, essayent d’éviter. Il n’y a rien là de surprenant. Le digital répond excellemment aux demandes simples et standard. Dès que les demandes sont un peu particulières, l’humain reste le canal non seulement le plus performant mais aussi – comme le montre cette étude pour les services bancaires – le plus satisfaisant. L’ayant réalisé, certains établissements, comme Bank of America ou la banque digitale InTouch de la State Bank of India, réintroduisent aujourd’hui des guichetiers. Cependant, cette attente d’une assistance rapide et efficace, humaine, les agences « phygitales » sont-elles vraiment conçues pour l’offrir ? Si tel n’est pas le cas, la baisse de fréquentation de leurs agences pourrait bien être imputable, plus qu’aux nouveaux comportements de leurs clients… aux banques elles-mêmes !

Après tout, pourquoi pas ? Les banques investissent sur la formation de leurs conseillers et veulent les détacher des opérations courantes pour les concentrer sur des actions commerciales, ainsi que sur les clients présentant le meilleur potentiel. Cependant, sachant qu’en moyenne seulement 14% des passages en agence ont trait au conseil, il faudrait faire en sorte que la plupart des clients ne s’y rendent plus ! Cela pourrait peut-être convenir à une partie de la clientèle mais pas forcément la plus rentable et cela créerait sans doute une large insatisfaction dans la mesure où les canaux digitaux – en attendant qu’ils s’humanisent rapidement, notamment avec les chatbots, comme l’imagine Jim Marous dans un article, ce qui parait à ce stade assez optimiste – ne sont pas aujourd’hui en mesure d’offrir le niveau de service qu’une majorité de clients attend.

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Les enjeux sont ainsi considérables. Et complexes ! En France, une agence bancaire sert en moyenne aujourd’hui 3 500 clients. Mais celles des établissements de détail qui présentent les meilleurs coefficients de rentabilité servent en moyenne 4 000 clients, contre 2 700 clients pour les établissements dont les coefficients sont les plus faibles. Une différence d’un tiers qui n’est toutefois pas unilatérale, comme s’il suffisait de réduire la densité d’un réseau et fermer des agences pour améliorer la rentabilité car il faut tenir compte des implantations géographiques. En France, les territoires sont devenus très inégaux en termes de profils économiques. Rappelons que 46% des encours de découvert en France en 2015 étaient réalisés dans… deux départements !

Au total, une nouvelle approche se dessine concernant l’avenir des agences bancaires. Dès lors que l’uniformité des points de vente ne s’impose plus, il s’agit de tenir compte des attentes des clients (sans surestimer les gaps générationnels !) dans un environnement particulier. Les banques mesurent la performance de leurs réseaux d’agence essentiellement sur la base de données internes, alors que cette performance s’explique par une multitude de facteurs, dont beaucoup sont externes. Comment alors mesurer la performance réelle de son réseau ? Comment identifier les agences à potentiel, à développer ou sur lesquelles s’appuyer ? Identifier des opportunités d’investissements ?

En somme, l’enjeu propre aux agences bancaires n’est pas de faire face à une menace digitale qui ne pourrait que les disqualifier mais, dès lors que les canaux numériques deviennent prépondérants, de gagner en présence et en pertinence, à chaque fois dans un contexte particulier. A ce titre, l’intérêt commence à se porter sur l’évolution des services financiers dans la smart city. A suivre…

Guillaume ALMERAS/Score Advisor[:]

30Sep2019

[:fr]Innovation Financière : Et si c’était les clients qui étaient en retard ?[:en]Innovation Financière : Et si c’était les clients qui étaient en retard ? [:]

Posted By: Narcisse Tankam

[:fr]Dans un récent et stimulant billet, Ron Shevlin pose cette question : ce qu’attendent les clients des banques de détail compte-t-il vraiment ? Les enquêtes d’opinion, en tous cas, n’apprennent en général que des banalités, note Shevlin. Une large majorité veut un service clients de qualité. Beaucoup de banques sont-elles convaincues du contraire ?! Comment les clients pourraient-ils véritablement savoir ce qu’ils veulent de nouveau tant que cela ne leur est pas proposé ? La question est pertinente. Avant, on pouvait vouloir écouter de la musique en faisant du jogging ou emprunter de l’argent à d’autres particuliers sans en demander aux banques mais personne, avant leur apparition, ne voulait précisément le walkman ou le crowdfunding ; à ce point que, dans le cas du walkman, les études de marché étaient plutôt défavorables, ce dont Akio Morita, le patron de Sony, se moqua. On pourrait en tirer ce principe : en matière d’innovation, les clients sont toujours en retard ! Et, pour les innovations financières, cela changerait assez la manière dont on voit actuellement les choses.

Prenons l’exemple du Compte Nickel. Il a ceci de particulier, depuis son lancement début 2014, d’être particulièrement chouchouté par la presse française, qui n’en parle que pour souligner son succès ! Le compte sans banque fait un tabac, titrait encore il y a peu le Figaro.

L’article parle d’un « développement à vitesse grand V ». Compte Nickel avait 213 000 utilisateurs fin 2015, soit 209% de plus en un an. Il espère atteindre 500 000 utilisateurs fin 2016, en augmentant ses points de vente, de 1 444 buralistes aujourd’hui à 2 300.

Compte Nickel avait donc 69 000 clients fin 2014, selon l’article (il nous semble qu’à l’époque la presse en comptait nettement plus mais passons…). Il en a donc gagné 144 000, à travers 1 444 points de vente, soit un peu moins de 2 nouveaux clients par semaine en moyenne par point de vente. Mais sans doute n’a-t-il pas eu autant de points de vente toute l’année. Cependant, même avec 1 000 points de vente seulement, cela fait en moyenne moins de 3 clients par semaine par point de vente sur l’année. Et, à ce niveau, c’est l’histoire de la bouteille à moitié vide ou pleine : on peut parler d’échec patent, si l’on est pessimiste, ou bien de frémissement encourageant, si l’on est optimiste mais de « succès », il ne faut peut-être pas exagérer !

Bien sûr, Compte Nickel n’est pas en cause. La question est plutôt de savoir pourquoi la presse est à ce point impatiente de voir des solutions de ce type se développer et emporter tout ?

Cela fait des années maintenant que l’on attend une relève aux banques traditionnelles qui ne vient pas, qui ne s’impose pas du tout. C’est qu’on se fie aux attentes de leurs clients, ou plutôt à ce qu’on croit être les attentes de ces clients. Et l’on se trompe car ces attentes sont en fait très indécises. On croit les clients des banques ulcérés par les tarifs et très insatisfaits de leur banque – en fait, les choses sont loin d’être aussi simples. En matière de satisfaction, notamment, les taux de recommandations sont dramatiques pour les banques mais les enquêtes d’opinions sont plutôt bonnes, voire plus. On prête aux clients un pressant besoin de changer mais vers quoi ? A cet égard, sonder les attentes des clients n’apporte que des renseignements très généraux et peu utilisables, comme le souligne Ron Shevlin.

Pourtant, la plupart des innovations entendent combler des attentes, plutôt que de proposer et de cristalliser des comportements nouveaux. C’est que sur les attentes, les banques sont assez bien renseignées (les études sont nombreuses), tandis que beaucoup d’entre elles sont plutôt aveugles sur les comportements de leurs clients – combien, lorsqu’on leur suggère d’analyser un parcours client, répondent qu’elles ont déjà pour cela commandé des enquêtes !

Prenons un exemple : la généralisation des assistants personnels digitaux. Ils se développent dans tous les domaines : santé (Vida), voyages (Pana), assistance générale pour les tâches quotidiennes (EasilyDo), etc. Startups fintech et banques n’ont pas manqué cette tendance : les outils de PFM, qui permettent un suivi détaillé de ses comptes assorti de conseils, se sont multipliés. A ce stade, le succès n’est pas patent. Moins de 15% des clients des banques utilisent vraiment les outils de PFM et beaucoup s’en lassent rapidement. Mais c’est qu’on a seulement voulu répondre à une attente et, pour cela, on a proposé un outil spécial, une appli mobile.

Certains sont allés un peu plus loin et en ont d’abord tiré que le PFM n’a pas à être une sorte d’outil en plus pour suivre ses comptes mais doit être intégré au compte lui-même. Ils ont également observé que ce genre d’assistant digital modifie la notion même de conseil, que l’on veut beaucoup plus fréquent et instantané et qui inclut désormais l’avis de nos pairs et amis (30% des Américains possédant un smartphone l’utilisent en faisant leurs achats : 84% pour solliciter les conseils de proches et 25% pour comparer les prix). On a ainsi non pas sondé des attentes mais observé des comportements et, à partir de là, Fidor Bank notamment a proposé son Smart Current Account : un simple compte bancaire qui intègre les fonctions de PFM et qui propose également des icones permettant immédiatement de poser des questions, ou de se connecter à des experts ou à ses groupes d’amis.

Innovation financièreVoilà quelque chose de nouveau, que les clients n’attendent donc pas en tant que tel mais qui anticipe un comportement que beaucoup pourraient adopter. Impossible de savoir si cette innovation va prendre mais, en général, ce sont ces innovations-là qui marchent !

Guillaume ALMERAS/Score Advisor[:en]Dans un récent et stimulant billet, Ron Shevlin pose cette question : ce qu’attendent les clients des banques de détail compte-t-il vraiment ? Les enquêtes d’opinion, en tous cas, n’apprennent en général que des banalités, note Shevlin. Une large majorité veut un service clients de qualité. Beaucoup de banques sont-elles convaincues du contraire ?! Comment les clients pourraient-ils véritablement savoir ce qu’ils veulent de nouveau tant que cela ne leur est pas proposé ? La question est pertinente. Avant, on pouvait vouloir écouter de la musique en faisant du jogging ou emprunter de l’argent à d’autres particuliers sans en demander aux banques mais personne, avant leur apparition, ne voulait précisément le walkman ou le crowdfunding ; à ce point que, dans le cas du walkman, les études de marché étaient plutôt défavorables, ce dont Akio Morita, le patron de Sony, se moqua. On pourrait en tirer ce principe : en matière d’innovation, les clients sont toujours en retard ! Et, pour les innovations financières, cela changerait assez la manière dont on voit actuellement les choses.

Prenons l’exemple du Compte Nickel. Il a ceci de particulier, depuis son lancement début 2014, d’être particulièrement chouchouté par la presse française, qui n’en parle que pour souligner son succès ! Le compte sans banque fait un tabac, titrait encore il y a peu le Figaro.

L’article parle d’un « développement à vitesse grand V ». Compte Nickel avait 213 000 utilisateurs fin 2015, soit 209% de plus en un an. Il espère atteindre 500 000 utilisateurs fin 2016, en augmentant ses points de vente, de 1 444 buralistes aujourd’hui à 2 300.

Compte Nickel avait donc 69 000 clients fin 2014, selon l’article (il nous semble qu’à l’époque la presse en comptait nettement plus mais passons…). Il en a donc gagné 144 000, à travers 1 444 points de vente, soit un peu moins de 2 nouveaux clients par semaine en moyenne par point de vente. Mais sans doute n’a-t-il pas eu autant de points de vente toute l’année. Cependant, même avec 1 000 points de vente seulement, cela fait en moyenne moins de 3 clients par semaine par point de vente sur l’année. Et, à ce niveau, c’est l’histoire de la bouteille à moitié vide ou pleine : on peut parler d’échec patent, si l’on est pessimiste, ou bien de frémissement encourageant, si l’on est optimiste mais de « succès », il ne faut peut-être pas exagérer !

Bien sûr, Compte Nickel n’est pas en cause. La question est plutôt de savoir pourquoi la presse est à ce point impatiente de voir des solutions de ce type se développer et emporter tout ?

Cela fait des années maintenant que l’on attend une relève aux banques traditionnelles qui ne vient pas, qui ne s’impose pas du tout. C’est qu’on se fie aux attentes de leurs clients, ou plutôt à ce qu’on croit être les attentes de ces clients. Et l’on se trompe car ces attentes sont en fait très indécises. On croit les clients des banques ulcérés par les tarifs et très insatisfaits de leur banque – en fait, les choses sont loin d’être aussi simples. En matière de satisfaction, notamment, les taux de recommandations sont dramatiques pour les banques mais les enquêtes d’opinions sont plutôt bonnes, voire plus. On prête aux clients un pressant besoin de changer mais vers quoi ? A cet égard, sonder les attentes des clients n’apporte que des renseignements très généraux et peu utilisables, comme le souligne Ron Shevlin.

Pourtant, la plupart des innovations entendent combler des attentes, plutôt que de proposer et de cristalliser des comportements nouveaux. C’est que sur les attentes, les banques sont assez bien renseignées (les études sont nombreuses), tandis que beaucoup d’entre elles sont plutôt aveugles sur les comportements de leurs clients – combien, lorsqu’on leur suggère d’analyser un parcours client, répondent qu’elles ont déjà pour cela commandé des enquêtes !

Prenons un exemple : la généralisation des assistants personnels digitaux. Ils se développent dans tous les domaines : santé (Vida), voyages (Pana), assistance générale pour les tâches quotidiennes (EasilyDo), etc. Startups fintech et banques n’ont pas manqué cette tendance : les outils de PFM, qui permettent un suivi détaillé de ses comptes assorti de conseils, se sont multipliés. A ce stade, le succès n’est pas patent. Moins de 15% des clients des banques utilisent vraiment les outils de PFM et beaucoup s’en lassent rapidement. Mais c’est qu’on a seulement voulu répondre à une attente et, pour cela, on a proposé un outil spécial, une appli mobile.

Certains sont allés un peu plus loin et en ont d’abord tiré que le PFM n’a pas à être une sorte d’outil en plus pour suivre ses comptes mais doit être intégré au compte lui-même. Ils ont également observé que ce genre d’assistant digital modifie la notion même de conseil, que l’on veut beaucoup plus fréquent et instantané et qui inclut désormais l’avis de nos pairs et amis (30% des Américains possédant un smartphone l’utilisent en faisant leurs achats : 84% pour solliciter les conseils de proches et 25% pour comparer les prix). On a ainsi non pas sondé des attentes mais observé des comportements et, à partir de là, Fidor Bank notamment a proposé son Smart Current Account : un simple compte bancaire qui intègre les fonctions de PFM et qui propose également des icones permettant immédiatement de poser des questions, ou de se connecter à des experts ou à ses groupes d’amis.

Innovation financièreVoilà quelque chose de nouveau, que les clients n’attendent donc pas en tant que tel mais qui anticipe un comportement que beaucoup pourraient adopter. Impossible de savoir si cette innovation va prendre mais, en général, ce sont ces innovations-là qui marchent !

Guillaume ALMERAS/Score Advisor[:]

24Sep2019

Narrative science : Pour que les banques aient quelque à dire

Posted By: Narcisse Tankam

Créée en 2010, à Chicago, Narrative Science n’est pas une fintech. Elle s’adresse à toutes les entreprises, auxquelles elle fournit news, dépêches, rapports et reportings divers, en exploitant leurs bases de données. La rédaction est entièrement automatisée. Ce sont des robots qui écrivent. Même si la plupart préfèrent demeurer anonymes, Narrative Science compte déjà un certain nombre de gros clients, parmi lesquels banques et établissements financiers – on cite MasterCard – semblent les plus nombreux. Narrative Science entend changer la manière dont ils travaillent. En remplaçant les hommes par des machines ? Pas du tout. Au contraire.

Pour le fondateur de Narrative Science, Kristian Hammond, spécialiste de l’informatique cognitive, 90% des news et dépêches sportives seront produites par des robots dans 15 ans. Et de même pour les comptes-rendus d’Assemblée générale, les rapports d’activité, les analyses de marché, … Toutes sortes de publications extrêmement normées, répétitives et généralement lues en diagonale, dont la production automatisée ne paraît pas très surprenante. C’est ce que propose en tous cas Narrative Science avec son outil Quill, lequel est à même d’analyser des données puisées à différentes sources et d’en restituer le sens en langage naturel (uniquement en anglais pour le présent). Quill comprend ce qui est important pour les destinataires de ses écrits. A partir de là, il semble tout prêt à remplacer les humains. Pourtant, le pari de Narrative Science n’est pas du tout celui-là.

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La startup anticipe plutôt que le monde du Big Data, au lieu de fournir des analyses de plus en plus précises et pertinentes, va générer une avalanche de données qui n’auront rapidement plus aucun sens. D’autant plus que, croyant ainsi favoriser leur communication, on privilégiera leur présentation sous forme de tableaux, diagrammes et autres camemberts. Cependant, quiconque est familier des slides de consultants, notamment, est à même de réaliser combien la volonté de faire simple et d’aller à l’essentiel est à même de produire une pensée schématique, creuse et finalement indigeste ! Il risque d’en aller de même.

Plus les données seront nombreuses, plus leur mise en valeur deviendra impraticable. D’où l’ambition de Narrative Science : les resituer dans leur contexte, en comprendre le sens, en dégager l’essentiel et mettre en valeur ce qui est vraiment important. Bref, réintroduire de l’intelligence, celle du langage naturel, qui ne se contente pas de mettre des chiffres en rapport, en tableaux, mais qui s’efforce de leur donner du sens. Or, pour cela, les robots seront indispensables dès lors que les données seront innombrables. C’est là le pari de Narrative Science et c’est effectivement un aspect du Big Data encore largement ignoré. Et la startup d’aller plus loin encore : ce traitement automatisé mais littéraire des données ne sera pas seulement utile vis-à-vis des clients mais également auprès des décideurs pour les aider à mieux saisir ce qu’il se passe et des commerciaux pour nourrir les relations avec leurs clients.

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Pour les banques, l’enjeu est important. Il participe de la qualité et du niveau de service qu’elles seront à même de délivrer à leurs clients demain, dans un contexte où, avec l’automatisation, de nouveaux acteurs sont désormais capables de les challenger sur ce point, comme le soulignent nos deux précédents billets. Les outils de PFM, ainsi, au lieu de simplement afficher des dépenses et de les regrouper par types sous forme de diagrammes, deviennent des chatbots permettant – avec Penny par exemple – une relation conversationnelle, qui n’ignore pas l’humour.

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Le pari est que l’automatisation, loin de se traduire par un appauvrissement des tâches, puisse favoriser le relationnel, sous une double dimension d’intelligence et de convivialité. Ce pari n’est pas gagné sans doute et beaucoup hésiteront à le tenter.

C’est que les développements d’une startup comme Narrative Science supposent une chose : que les destinataires veuillent lire et, même, qu’ils sachent encore le faire ! La mode, aujourd’hui, est d’afficher une suractivité qui dédaigne de lire et même de trop réfléchir. On en arrive à ces sites où l’on signale le temps que prend la lecture des différents articles, comme s’il s’agissait, pour ces derniers, de retenir l’attention le moins longtemps possible ! Narrative Science veut réintroduire de l’intelligence dans un monde qui se satisfait fort bien ce que certains ont nommé une « stupidité fonctionnelle ». Pourtant, on n’a jamais autant produits de textes – il suffit de considérer l’augmentation en taille des rapports annuels et des réglementations sur trente ans. La CIA vient de publier en ligne douze millions de pages de documents déclassifiés ! Il faudra bientôt spécialiser des machines pour lire ces textes de plus en plus illisibles et de moins en moins lus.

De là, on peut imaginer un monde divisé entre ceux, les moins nombreux, qui travailleront, passant l’essentiel de leur temps en réunions, et ceux qui, toute la journée, joueront, papoteront et consommeront en ligne leur revenu universel. Tandis que la vraie culture, écrite, celle qui seule permet le développement d’idées, serait peu à peu l’affaire de robots, lesquels en deviendraient les principaux dépositaires, plutôt que l’espèce humaine.

Voilà l’intéressant scénario de science-fiction que dévoile l’offre de Narrative Science, qui a pour actionnaire In-Q-Tel, le fond d’investissement de la CIA. Allez savoir pourquoi.

Adoux/Score Advisor

15Sep2019

Pourquoi les temps d’attente s’allongent-ils dans les agences ?

Posted By: Broussais DANG

Contre toute attente, alors que la fréquentation des agences bancaires n’a cessé de baisser ces dernières années, il faut non seulement toujours prévoir d’y passer du temps à attendre mais, en plus, on y attend plus longtemps qu’avant ! Analyse. Read more